Modos de Conflito de Thomas-Kilmann: os 5 Estilos Explicados

Por Kevin Kim · Atualizado em 12 de outubro de 2026

O modelo de Thomas-Kilmann classifica as formas como as pessoas lidam com conflitos em cinco modos: competir, colaborar, ceder em parte (compromisso), evitar e acomodar. Cada modo é uma combinação diferente de duas coisas: o quanto você insiste nas suas próprias preocupações (assertividade) e o quanto se esforça para atender às preocupações da outra pessoa (cooperação). Nenhum modo é o melhor. A habilidade está em escolher um de propósito.

Fatos principais

• O Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI) foi publicado por Kenneth W. Thomas e Ralph H. Kilmann em 1974, segundo a página de histórico e validade da editora.
• Ele se baseia nos aperfeiçoamentos feitos por Kenneth Thomas em um modelo de estilos de gestão proposto por Robert Blake e Jane Mouton nos anos 1960, segundo a mesma página de histórico.
• Assertividade é definida como "a medida em que a pessoa tenta satisfazer suas próprias preocupações", e cooperação como a medida em que a pessoa tenta satisfazer as preocupações do outro, segundo a Kilmann Diagnostics.
• A avaliação leva cerca de quinze minutos para ser concluída, e a Kilmann Diagnostics observa que cada um de nós é capaz de usar os cinco modos (fonte).
• Os pares de afirmações do instrumento eram "igualmente equilibrados em termos de desejabilidade", de modo que nenhum modo soa mais atraente do que os outros (fonte).
• A amostra normativa atual reúne 8.000 pessoas empregadas, divididas igualmente por gênero (fonte).
• A posição da editora é que nenhum modo é o melhor: cada um tem vantagens e desvantagens, e a escolha certa depende da situação.

O que o Modelo de Thomas-Kilmann Realmente Mede

A maioria dos conselhos sobre conflito diz para você "se comunicar melhor" ou "buscar um ganha-ganha". O TKI é mais específico. Ele descreve o que você faz quando os seus objetivos e os de outra pessoa colidem, e afirma que há um número limitado de movimentos básicos disponíveis.

Esses movimentos nascem de duas perguntas. O quanto você defende as suas próprias preocupações? E o quanto defende as da outra parte? A Kilmann Diagnostics chama isso de assertividade e cooperação. Cruze as duas e você obtém uma grade. Quatro modos ficam perto dos cantos e um fica no meio.

Esse desenho é o que torna o modelo fácil de lembrar e de ensinar. Um gestor que o entende consegue nomear o que está acontecendo em uma reunião em poucas palavras: "acho que nós dois estamos competindo agora" ou "estamos evitando isso há três semanas".

Também ajuda deixar claro o que o TKI não é. Ele não é um tipo de personalidade (isso se aproxima mais do que descreve o modelo de personalidade DISC) e não é um ranking de comportamentos bons e ruins. Ele mede a frequência com que você relata usar cada modo, e a mesma pessoa pode agir de forma muito diferente com um cliente, um colega e um chefe. A Kilmann Diagnostics faz a mesma observação: cada pessoa pode usar os cinco modos.

Para a competência mais ampla em que este modelo se insere, incluindo níveis de proficiência e mediação, veja o guia da competência de resolução de conflitos. Este artigo se concentra nos próprios cinco modos.

De Onde Vem o Modelo

Kenneth Thomas e Ralph Kilmann desenvolveram o instrumento como ferramenta de pesquisa no início dos anos 1970 e o publicaram em 1974, como registra a página de histórico da editora. A mesma página diz que ele se baseia nos aperfeiçoamentos de Thomas a um modelo de estilos de gestão de Robert Blake e Jane Mouton.

Esse modelo anterior é a grade gerencial de Blake e Mouton, que cruzava a preocupação com a produção e a preocupação com as pessoas. O TKI mantém a ideia dos dois eixos, mas muda a pergunta. Em vez de perguntar que tipo de gestor você é, ele pergunta como você lida com um conflito quando as suas preocupações e as de outra pessoa não se alinham.

Um detalhe do desenho importa para a leitura dos resultados. Os pares de afirmações foram escritos para serem igualmente desejáveis, então você não consegue "ganhar" escolhendo a resposta que soa melhor. É uma proteção deliberada contra a autopromoção, e é por isso que os resultados podem parecer desconfortavelmente honestos.

Os Cinco Modos em Resumo

A Kilmann Diagnostics descreve cada modo pela posição nos dois eixos. Veja como eles se organizam, com orientações práticas sobre uso e excesso acrescentadas a partir da prática comum de gestão.

Competir

Competir é assertivo e pouco cooperativo. A Kilmann Diagnostics o chama de modo orientado ao poder, em que você defende sua própria posição à custa da outra pessoa. Isso inclui defender os seus direitos.

Ele tem um lugar legítimo. Uma líder de finanças que se recusa a aprovar um pagamento que viola uma regra de compliance não está sendo difícil. Um gestor que toma uma decisão durante uma queda de sistema não está pedindo uma votação. O modo vira problema quando é o padrão, porque as pessoas ao redor de um competidor habitual aprendem a ficar em silêncio, e você deixa de ouvir más notícias.

Colaborar

Colaborar é, ao mesmo tempo, assertivo e cooperativo. A Kilmann Diagnostics o descreve como trabalhar com a outra pessoa para encontrar uma solução que satisfaça plenamente as duas partes, o que significa investigar o que cada lado realmente precisa.

É o modo que a maioria dos conselhos de trabalho elogia, e costuma ser a escolha certa para um desacordo de alto risco entre áreas. Mas custa tempo e energia emocional. Se você o usar em uma discussão trivial sobre o formato das reuniões, terá gasto esforço real em uma decisão que não merecia.

Ceder em parte (compromisso)

O compromisso fica no meio nos dois eixos. O objetivo é uma resposta aceitável para ambos que satisfaça as duas partes apenas em parte, muitas vezes dividindo a diferença ou trocando concessões.

É rápido e mantém as coisas andando. A armadilha é recorrer a ele cedo demais. Se duas equipes querem datas de lançamento diferentes e você divide ao meio, pode acabar com uma data que não serve a nenhuma. Às vezes, uma breve conversa colaborativa teria encontrado uma resposta melhor do que o ponto médio.

Evitar

Evitar é pouco assertivo e pouco cooperativo. Você não persegue as suas preocupações nem as da outra pessoa, e não lida com o conflito. A Kilmann Diagnostics cita adiar um assunto até um momento melhor como um exemplo.

Evitar tem má reputação, e isso é em parte injusto. Adiar a resposta a um e-mail furioso até a manhã seguinte é evitar, e muitas vezes é uma atitude inteligente. Deixar um problema recorrente parado por um trimestre também é evitar, e não é. A diferença está em ter escolhido esperar por um motivo ou simplesmente estar desconfortável.

Acomodar

Acomodar é pouco assertivo e cooperativo. Você deixa suas próprias preocupações de lado para atender às da outra pessoa, às vezes com algum autossacrifício. A Kilmann Diagnostics dá como exemplo ceder ao ponto de vista do outro.

Bem usado, constrói boa vontade. Se um colega se importa muito mais com o formato de uma entrega do que você, ceder custa pouco e rende uma confiança que você pode gastar depois. Usado o tempo todo, ensina a todos ao seu redor que as suas necessidades são opcionais.

Como o TKI se Compara a Outros Frameworks

O TKI não é a única forma de descrever o comportamento em conflitos. Conhecer os vizinhos ajuda a escolher a ferramenta certa.

Algumas coisas se destacam. A grade gerencial é a ancestral do TKI, mas trata de estilo de gestão, não de conflito. O Rahim Organizational Conflict Inventory-II é o primo mais próximo. Segundo um documento de aprendizagem da ENACT sobre o ROCI-II, ele mede cinco estilos (integrar, evitar, dominar, obedecer e ceder em parte), usa 28 afirmações em uma escala de cinco pontos e vem em três formulários, que cobrem conflitos com um superior, com subordinados e com pares. Seu estilo integrador combina alta preocupação consigo e com a outra parte, que é o mesmo território do modo colaborar do TKI.

As abordagens baseadas em interesses atuam em outro nível. O TKI ajuda você a decidir qual postura adotar. Um processo baseado em interesses orienta então o que você faz depois de ter escolhido colaborar. Eles se encaixam, em vez de competir. Para o lado da negociação, veja negociação.

Como Escolher um Modo em um Conflito ao Vivo

Conhecer os cinco modos é a parte fácil. O difícil é escolher um quando o coração está acelerado. Esta é uma sequência que você pode percorrer em cerca de dois minutos, de cabeça ou no papel.

1. Descreva o conflito em uma frase. "Vendas quer prometer uma funcionalidade personalizada; a engenharia diz que ela não fica pronta neste trimestre." Se você não consegue enunciá-lo com clareza, talvez precise evitar por um dia e levantar fatos.
2. Avalie o que está em jogo para você. Baixo, médio ou alto. Seja honesto sobre ser um princípio ou uma preferência.
3. Avalie o que está em jogo para a outra pessoa. O que ela perde se não conseguir o que quer? Muitas vezes você não tem como saber, e esse é um motivo para perguntar.
4. Verifique o relacionamento. Você vai trabalhar com essa pessoa no próximo trimestre? Se sim, acomodar ou competir tem um custo de longo prazo.
5. Verifique o relógio. Há um prazo que força uma decisão hoje? A pressão de tempo empurra para competir ou ceder em parte; com bastante tempo, colaborar é possível.
6. Escolha o modo que combina com as suas respostas. Risco alto para os dois e tempo disponível sugerem colaborar. Risco alto para você com um limite rígido sugere competir. Risco moderado e um prazo sugerem ceder em parte. Risco baixo ou emoção alta sugerem evitar por enquanto. Risco maior para a outra pessoa do que para você sugere acomodar.
7. Diga sua escolha em voz alta quando puder. "Gostaria que encontrássemos uma opção que funcione para as duas equipes. Podemos dedicar vinte minutos a isso?" Anunciar o modo convida a outra pessoa a entrar nele com você.
8. Revise depois. O modo funcionou? Se você recorreu ao seu padrão e ele não era o mais adequado, anote. Esse é o padrão que o TKI ajuda a identificar.

Um Modelo Pronto para Copiar

Cole esta tabela nas suas anotações antes de uma conversa difícil e preencha.

As linhas "modo padrão" e "modo que combina" são o objetivo do exercício. Quando elas diferem, você se pegou antes de entrar no piloto automático.

Exemplos por Função de Negócio

Os modos têm aparências diferentes conforme o lugar em que o conflito acontece. Estes são cenários ilustrativos, não estudos de caso.

Negociação de vendas

Um representante e um prospect discordam sobre a duração do contrato. Se o negócio é pequeno e o trimestre fecha amanhã, o representante pode ceder em parte no prazo. Se o prospect é uma conta estratégica, colaborar faz mais sentido: descobrir por que ele quer um prazo menor (ciclos orçamentários, risco) e construir algo em torno disso. Competir, como se recusar a mexer no prazo, é a atitude certa quando um desconto quebraria a política de preços. Nossas notas sobre negociação tratam do lado da barganha com mais profundidade.

Projetos multifuncionais

Produto quer uma funcionalidade; o suporte quer limpar primeiro o backlog de bugs. As duas equipes têm reivindicações legítimas sobre os mesmos engenheiros. É um encaixe clássico para colaborar: coloque os dados de clientes dos dois lados na mesa e depois combine uma sequência. Se a reunião de roadmap estourar o tempo, um breve compromisso (metade do sprint para cada) pode ser a saída pragmática. Evitar a conversa por completo costuma significar que a equipe mais barulhenta vence por padrão, o que é competir disfarçado. Boas habilidades de colaboração tornam isso muito mais fácil.

Gestão

Um gestor tem um subordinado direto que vive perdendo as passagens de trabalho. Acomodar (fazer o trabalho em silêncio) parece gentil e cria um problema maior. Evitar deixa o padrão se firmar, e ambos costumam se apoiar em uma história não testada sobre por que as passagens falham, o tipo de salto que a escada da inferência ajuda a identificar. Colaborar na busca da causa ("o que está atrapalhando?") geralmente vem primeiro, com a competição guardada em reserva para quando as expectativas estiverem claras e ainda assim não forem atendidas. Combinar isso com a escuta ativa evita que a primeira conversa soe como uma acusação.

Escalonamentos de clientes

Um cliente irritado quer um reembolso que a política não permite. Acomodar totalmente pode abrir um precedente que você não pode pagar. Competir ("a política diz que não") pode custar a conta. Um caminho comum é acomodar no que custa pouco (um pedido de desculpas sincero, uma correção mais rápida), ceder em parte no que custa mais (um crédito parcial) e manter-se firme onde a política realmente exige. Manter a calma sob pressão depende da inteligência emocional.

O que Fazer e o que Evitar

O que Ter em Mente sobre a Avaliação

O TKI é um instrumento comercial vendido pela editora, e profissionais certificados costumam aplicá-lo com equipes. Você não precisa da avaliação para usar os cinco modos. O framework acima funciona sozinho como ferramenta de reflexão.

Se você a fizer, trate o resultado como um retrato das suas tendências relatadas, não como um veredicto sobre o seu caráter. A própria página da editora diz que nenhum modo é o melhor, e esse é o motivo para usar o framework: ele lhe dá um cardápio onde antes você tinha um hábito.