トーマス・キルマン・コンフリクト・モード:5つの対立スタイルを解説
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トーマス・キルマン・モデルは、人が対立に対処する方法を、競争、協調、妥協、回避、順応の5つのモードに分類します。各モードは、2つの要素の異なる組み合わせです。自分の関心事をどれだけ強く主張するか（アサーティブネス）と、相手の関心事を満たすためにどこまで努力するか（協調性）です。最良のモードというものはありません。大切なのは、意図してモードを選ぶスキルです。
重要な事実
- Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument（TKI）は、出版元の沿革と妥当性に関するページによると、1974年にKenneth W. ThomasとRalph H. Kilmannによって発表されました。
- 同じ沿革ページによれば、これはRobert BlakeとJane Moutonが1960年代に提唱したマネジメント・スタイルのモデルを、Kenneth Thomasが改良したものに基づいています。
- Kilmann Diagnosticsによると、アサーティブネスとは「その人が自分の関心事を満たそうとする程度」、協調性とは相手の関心事を満たそうとする程度と定義されています。
- アセスメントの所要時間は約15分で、Kilmann Diagnosticsは、私たちは誰でも5つのモードすべてを使う能力があると指摘しています（出典）。
- この調査票の設問ペアは「望ましさの点で均等に釣り合っている」ため、他より魅力的に聞こえるモードはありません（出典）。
- 現在の基準サンプルは、男女を同数にした就業者8,000人です（出典）。
- 出版元の立場は、唯一の最良のモードは存在しないというものです。それぞれに長所と短所があり、適切な選択は状況によって決まります。
トーマス・キルマン・モデルが実際に測定するもの
対立に関する助言の多くは、「もっとコミュニケーションを取りなさい」「Win-Winを探しなさい」と説きます。TKIはもっと具体的です。自分の目標と他者の目標がぶつかったときに自分が何をするかを記述し、取りうる基本的な動きは限られていると考えます。
その動きは、2つの問いから生まれます。自分の関心事をどれだけ追求するか。そして、相手の関心事をどれだけ追求するか。Kilmann Diagnosticsはこれをアサーティブネスと協調性と呼んでいます。この2つを互いに掛け合わせて図にすると、格子ができます。4つのモードは四隅の近くに、1つは中央に位置します。
この配置のおかげで、モデルは覚えやすく、教えやすくなっています。モデルを理解しているマネージャーは、会議で起きていることを短い言葉で言い表せます。「今、私たちは2人とも競争モードになっているようです」や「この件を3週間も回避してきましたね」といった具合です。
TKIが何ではないかをはっきりさせておくことも役立ちます。TKIは性格タイプではなく（それはDISC性格モデルが表すものに近い）、良い行動と悪い行動の順位づけでもありません。測るのは、各モードを使っていると自己申告する頻度であり、同じ人でも、顧客、同僚、上司に対しては大きく異なる行動を取ることがあります。Kilmann Diagnosticsも同じ点を指摘しており、誰もが5つのモードすべてを使えます。
このモデルが属する、より広いコンピテンシー（習熟度レベルや調停を含む）については、コンフリクト解決コンピテンシーガイドをご覧ください。この記事では、5つのモードそのものに絞って解説します。
モデルの由来
出版元の沿革ページにあるとおり、Kenneth ThomasとRalph Kilmannは1970年代初頭にこの調査票を研究ツールとして開発し、1974年に発表しました。同ページによれば、これはRobert BlakeとJane Moutonによるマネジメント・スタイルのモデルを、Thomasが改良したものに基づいています。
その前身となるモデルが、Blake and Moutonのマネジリアル・グリッドで、生産への関心と人への関心を軸に描かれていました。TKIは2軸という考え方を引き継ぎつつ、問いを変えています。どのようなタイプのマネージャーかを問う代わりに、自分の関心事と他者の関心事が噛み合わないとき、対立にどう対処するかを問うのです。
結果の読み方に関わる設計上の細部が1つあります。設問ペアは、同じ程度に望ましいものになるよう作られているため、聞こえの良い答えを選んで「勝つ」ことはできません。これは、自分をよく見せようとすることへの意図的な防御策であり、結果が居心地の悪いほど正直に感じられる理由でもあります。
5つのモードの概要
Kilmann Diagnosticsは、各モードを2つの軸上の位置で説明しています。下の表は各モードの位置関係に、一般的なマネジメントの実務から得た、使い方と使いすぎの注意点を加えたものです。
| モード | アサーティブネス | 協調性 | 適している場面 | 使いすぎのリスク |
|---|---|---|---|---|
| 競争 | 高 | 低 | 迅速な決定が必要なとき、ルールや安全の一線が懸かっているとき、譲れないものを守るとき | 人々が本当のことを言わなくなる。恨みが蓄積する。発言の少ない半数の意見を失う |
| 協調 | 高 | 高 | 双方にとって重要な問題で、根底にあるニーズを掘り下げる時間があるとき | 遅くて消耗する。些細な問題では無駄になる。終わりのない議論になりうる |
| 妥協 | 中 | 中 | 目標は重要だが長く争うほどではないとき、時間が限られていて公正な中間案があるとき | 双方が価値を手放す。より良い選択肢を探さず、中間を取るだけの習慣になりうる |
| 回避 | 低 | 低 | 問題が些細なとき、感情を冷ます必要があるとき、行動に移す情報が足りないとき | 問題が悪化して、より大きくなって戻ってくる。沈黙が同意と受け取られる |
| 順応 | 低 | 高 | 問題が相手にとってはるかに重要なとき、関係を保つことが譲歩に見合うとき | 自分の関心事が聞き入れられない。静かな恨みが溜まる。相手は常に自分が勝てると学習する |
競争
競争は、アサーティブで非協調的なモードです。Kilmann Diagnosticsはこれを、相手を犠牲にしてでも自分の立場を貫くパワー志向のモードと呼んでいます。自分の権利を主張することも含まれます。
このモードには、確かな出番があります。コンプライアンス規則に反する支払いの承認を拒否する財務責任者は、わざと扱いにくくしているわけではありません。障害対応中に決定を下すマネージャーは、投票を求めているわけではありません。問題になるのは、これが既定の行動になったときです。常に競争する人の周りでは、人々は口をつぐむようになり、悪い知らせが耳に入らなくなります。
協調
協調は、アサーティブかつ協調的なモードです。Kilmann Diagnosticsは、相手と協力して、双方の関心事を完全に満たす解決策を見つけることと説明しており、それは各側が本当に必要としているものを掘り下げることを意味します。
職場の助言の多くが称賛するモードで、部門間の重大な意見の相違には適切な対応であることが多いです。ただし、時間と感情的なエネルギーを要します。会議の進め方についての些細な口論にこれを使えば、それほどの価値がない決定に本気の労力を費やすことになります。
妥協
妥協は、両方の軸で中間に位置します。目標は、双方を部分的に満たす、お互いが受け入れられる答えを出すことで、差を折半したり、譲歩を交換したりすることが多いです。
速く、物事を前に進めます。落とし穴は、早すぎる段階でこれに手を伸ばすことです。2つのチームが異なるローンチ日を望んでいて、その真ん中で折り合えば、どちらにも合わない日程になるかもしれません。短い協調の話し合いをしていれば、中間点よりも良い答えが見つかったかもしれません。
回避
回避は、非アサーティブで非協調的なモードです。自分の関心事も相手の関心事も追求せず、対立に向き合いません。Kilmann Diagnosticsは、その一例として問題をより良い時期まで先送りすることを挙げています。
回避は評判が悪いですが、それは一部不当です。怒りのメールへの返信を翌朝まで延ばすのは回避であり、多くの場合は賢明です。繰り返される問題を四半期の間放置するのも回避であり、こちらは賢明ではありません。違いは、理由があって待つことを選んだのか、単に居心地が悪いだけなのかにあります。
順応
順応は、非アサーティブで協調的なモードです。相手の関心事を満たすために自分の関心事を脇に置き、ときには自己犠牲を伴います。Kilmann Diagnosticsは、その例として他者の見解に譲ることを挙げています。
うまく使えば、好意を育てます。成果物の形式について、同僚があなたよりはるかに強いこだわりを持っているなら、譲ってもあなたの負担は小さく、後で使える信頼を得られます。常に使えば、あなたの要望は任意のものだと周囲に教えることになります。
TKIと関連するフレームワークの比較
対立行動を記述する方法はTKIだけではありません。身近なフレームワークを知っておくと、適切なツールを選びやすくなります。
| フレームワーク | 記述するもの | 軸または中核となる考え方 | 最適な用途 |
|---|---|---|---|
| トーマス・キルマン（TKI） | 対立への対処の仕方 | アサーティブネスと協調性。5つのモード | 自己認識、チーム・ワークショップ、特定の対立にどのアプローチが合うかの判断 |
| Blake and Moutonのマネジリアル・グリッド | マネジメント・スタイル | 生産への関心と人への関心 | 成果と関係性のバランスというリーダーシップの考察 |
| Rahim ROCI-II | 上司、部下、同僚との対立への対処の仕方 | 自分への関心と他者への関心。5つのスタイル | 報告ライン別にアプローチを比較する |
| 利害に基づくアプローチ | 特定の紛争を解決するためのプロセス | 人と問題を切り離す。立場ではなく利害に注目する | 協調を選んだ後に、実際の対話を進める |
いくつか注目点があります。マネジリアル・グリッドはTKIの祖先ですが、扱うのは対立ではなくマネジメント・スタイルです。Rahim Organizational Conflict Inventory-IIが最も近い親戚です。ROCI-IIに関するENACTの学習資料によると、これは5つのスタイル（統合、回避、支配、迎合、妥協）を測定し、5段階評価の28の設問を用い、上司、部下、同僚との対立を扱う3つの形式があります。統合スタイルは、自分と相手への関心がともに高く、TKIの協調モードと同じ領域です。
利害に基づくアプローチは、異なる次元で機能します。TKIが助けるのは、どの姿勢を取るかを決めることです。協調を選んだ後に何をするかを導くのが、利害に基づくプロセスです。両者は競合せず、組み合わせて使えます。交渉面については、交渉をご覧ください。
実際の対立でモードを選ぶ方法
5つのモードを知るのは簡単な部分です。難しいのは、脈が速くなっているときにその1つを選ぶことです。頭の中でも紙の上でも、約2分で実行できる手順を紹介します。
- 対立を1文で言い表す。 「営業はカスタム機能を約束したがっているが、エンジニアリングは今四半期には出荷できないと言っている」。平易に述べられないなら、1日回避して事実を集める必要があるかもしれません。
- 自分にとっての重要度を評価する。 低、中、高のいずれかです。これが原則なのか、好みなのかを正直に見極めましょう。
- 相手にとっての重要度を評価する。 望むものが得られなければ、相手は何を失うのか。多くの場合は分かりませんが、だからこそ尋ねる価値があります。
- 関係性を確認する。 来四半期もこの人と働くか。そうなら、順応や競争には長期的な代償が伴います。
- 時間を確認する。 今日中の決定を迫る期限はあるか。時間的なプレッシャーは競争や妥協に傾き、時間に余裕があれば協調が可能になります。
- 回答に合うモードを選ぶ。 双方にとって重要度が高く時間があるなら、協調。自分にとって重要度が高く譲れない一線があるなら、競争。重要度が中程度で期限があるなら、妥協。重要度が低い、または感情が高ぶっているなら、今は回避。自分より相手にとっての重要度が高いなら、順応が示唆されます。
- 可能なら選択を口に出す。 「両チームにとって有効な選択肢を見つけたいと思います。20分ほど話し合えますか?」。モードを宣言することで、相手にも同じモードに加わるよう促せます。
- 事後に振り返る。 そのモードはうまくいったか。既定のモードに手を伸ばして、最適ではなかったなら、メモしておきましょう。それこそが、TKIが見つける助けになるパターンです。
すぐにコピーして使えるテンプレート
難しい対話の前に、この表をメモに貼り付けて記入してください。
| 質問 | 私の回答 |
|---|---|
| 対立を1文で | |
| 誰が関わっており、仕事上の関係はどうか | |
| 私がこの件で必要とするもの（必須と、あれば良いもの） | |
| 相手が必要としているかもしれないもの | |
| 私にとっての重要度（低 / 中 / 高） | |
| 相手にとっての重要度（低 / 中 / 高） | |
| 期限または時間的プレッシャー | |
| 対立時の私の既定のモード | |
| この状況に合うモード | |
| 最初に言う一言 | |
| 最初のモードが行き詰まった場合の代替モード | |
| 後で確認すること |
「既定のモード」と「合うモード」の行が、この演習の要点です。両者が異なるとき、自動操縦に入る前に自分に気づけたということです。
ビジネス機能別の事例
モードは、対立が起きる場所によって異なる形で現れます。以下は説明用のシナリオであり、実際のケーススタディではありません。
営業交渉
営業担当と見込み客が契約期間で意見が合いません。案件が小さく、四半期が明日に締まるなら、担当者は期間で妥協するかもしれません。見込み客が戦略的アカウントなら、協調の方が理にかないます。見込み客がなぜ短い期間を望むのか（予算サイクル、リスク）を探り、それを軸に組み立てます。期間について一切譲らないといった競争は、割引が価格ポリシーを損なうときには正しい対応です。交渉のノートでは、駆け引きの側面をさらに詳しく扱っています。
部門横断プロジェクト
プロダクトは機能を求め、サポートは先にバグのバックログを片付けることを求めています。両チームとも同じエンジニアに対して正当な要求があります。これは協調の典型的な適用場面です。両方の顧客データを机に載せ、その上で順序に合意します。ロードマップ会議の時間が足りなければ、短い妥協（スプリントを半分ずつ）が現実的な判断かもしれません。話し合いそのものを避ければ、たいていは声の大きいチームが自動的に勝ちます。それは姿を変えた競争です。優れたコラボレーションスキルがあれば、はるかに進めやすくなります。
マネジメント
部下が引き継ぎを繰り返し落としているマネージャーがいます。順応（黙って自分で仕事をこなす）は親切に感じられますが、より大きな問題を生みます。回避はパターンを定着させます。そしてどちらも、引き継ぎが滞る理由についての検証されていない思い込みに基づいていることが多く、それは推論の梯子が気づかせてくれる飛躍です。通常は、まず原因について協調し（「何が妨げになっていますか?」）、期待が明確なのにまだ満たされない段階になって初めて競争を温存しておきます。これをアクティブリスニングと組み合わせれば、最初の対話が非難のように聞こえるのを防げます。
顧客エスカレーション
怒った顧客が、ポリシーでは認められていない返金を求めています。全面的に順応すれば、負担できない前例を作るかもしれません。競争（「ポリシーでお断りしています」）は、アカウントを失いかねません。よくある進め方は、コストの小さい部分（心からのお詫び、迅速な修正）では順応し、コストの大きい部分（一部クレジット）では妥協し、ポリシーが本当に求める部分では譲らないというものです。プレッシャーの下で冷静でいることは、感情的知性に支えられます。
やるべきこと・やってはいけないこと
| やるべきこと | やってはいけないこと |
|---|---|
| 5つのモードすべてを使えるツールとして扱う | 自分や同僚を「競争型の人」「回避型の人」とラベル付けする |
| 重要度、関係性、時間に合わせてモードを選ぶ | 最も居心地のよいモードを既定にする |
| どのアプローチを取るかを伝え、相手を招き入れる | 黙ってモードを使い、相手に察してもらうことを期待する |
| 1つのモードを使いすぎていないか気づき、避けているモードを練習する | 協調を常に最良と見なす |
| 順応しているときでも、本当に必要なことについてはアサーティブに伝える | 居心地の悪さから逃れるために順応し、後で不満を言う |
| 感情を落ち着かせるために、意図して回避を使う | 回避を数か月の沈黙にしてしまう |
| 結果をチームの対話のきっかけとして使う | 結果で人をランク付けしたり、選別したりする |
アセスメントについて心に留めておくこと
TKIは出版元を通じて販売される商用の調査票で、認定を受けた実務者がチームと実施することが多いです。5つのモードを使うために、アセスメントを受ける必要はありません。上記のフレームワークは、思考ツールとして単独で機能します。
受ける場合は、結果を自己申告された傾向のスナップショットとして扱い、人格に対する判定とは見なさないでください。出版元自身のページが唯一の最良のモードは存在しないと述べており、それこそがこのフレームワークを使う理由です。習慣しかなかったところに、選択肢のメニューを与えてくれるのです。
Senior Customer Retention Strategist