Penjajaran Jualan dan Sokongan Pelanggan dalam Perkhidmatan Berulang Dari Pintu ke Pintu

Sebuah syarikat kawalan perosak di Phoenix mempunyai masalah yang pengurusnya tidak dapat namakan dengan tepat. Angka jualan kelihatan kukuh. Akaun baharu terus bertambah. Tetapi pembatalan 90 hari semakin meningkat, dan pasukan sokongan tenggelam dalam panggilan marah daripada pelanggan yang berasa ditipu.

Isu sebenar: wakil jualan menjanjikan perkara yang tidak dapat dipenuhi oleh sokongan. Rawatan semula percuma pada bila-bila masa yang pelanggan mahukan. Penguncian harga selama tiga tahun. Panggilan balik hari sama yang dijamin. Tiada satu pun daripadanya ada dalam kontrak. Tiada satu pun daripadanya disampaikan kepada sokongan. Dan setiap janji yang dimungkiri menjadi satu tiket sokongan, satu kredit, satu pembatalan.

Inilah kegagalan penjajaran paling biasa dalam perniagaan berulang dari pintu ke pintu. Ia tidak berniat jahat pada mana-mana pihak. Wakil jualan berada di bawah tekanan untuk menutup jualan. Ejen sokongan berada di bawah tekanan untuk mengurangkan churn. Tetapi tanpa pemahaman bersama tentang apa yang dijanjikan dan apa yang mungkin dari segi operasi, kedua-dua pasukan akhirnya bekerja bertentangan antara satu sama lain.

Mengapa Konflik Jualan dan Sokongan Berlaku?

Ketegangan ini bersifat struktur, bukan peribadi. Wakil jualan memperoleh komisen ke atas akaun baharu. Insentif mereka adalah untuk menutup jualan di pintu, hari ini juga. Sokongan pelanggan tidak memperoleh apa-apa daripada jualan baharu, tetapi mengambil panggilan apabila seorang pelanggan berasa disesatkan enam minggu kemudian.

Ketidaksepadanan ini mencipta geseran yang boleh diramal:

• Wakil membuat komitmen lisan yang tidak dapat dijumpai oleh sokongan dalam sistem
• Ejen sokongan belajar untuk tidak mempercayai akaun yang dijana oleh jualan ("satu lagi daripada itu")
• Pelanggan terperangkap di tengah-tengah, meningkatkan churn
• Pengurusan menyalahkan mana-mana pasukan yang paling mudah dipersalahkan

Bagi syarikat keselamatan, kawalan perosak, penjagaan rumput, dan fiber yang menjalankan model langganan, ini bukan masalah budaya yang ringan. Ia adalah kebocoran hasil. Seorang pelanggan yang membatalkan pada hari ke-90 mempunyai nilai seumur hidup yang hampir sifar selepas kos pemerolehan. Setiap penutupan yang tidak sejajar adalah satu kerugian. Penyelidikan HBR tentang risiko insentif jualan yang tidak sejajar mendapati bahawa syarikat mengumpul "hutang jualan" apabila wakil mengutamakan penutupan jangka pendek berbanding kesesuaian pelanggan, mencipta hambatan operasi yang berganda dari semasa ke semasa dan secara senyap menjejaskan fungsi sokongan pelanggan.

Fakta Utama: Penjajaran Jualan dan Sokongan

• Organisasi yang sejajar mencapai pertumbuhan hasil 2.4 kali lebih tinggi dan pertumbuhan keuntungan 2 kali lebih tinggi berbanding rakan sebaya yang tidak sejajar, menurut penyelidikan Forrester.
• Pelanggan sedia ada menyumbang satu pertiga hingga separuh daripada jumlah pertumbuhan hasil di penjual SaaS kuartil teratas, menurut penyelidikan Customer Success 2.0 oleh McKinsey.
• Ketidakupayaan untuk menjajarkan pasukan jualan dan perkhidmatan di sekitar proses bersama menelan belanja syarikat B2B 10% atau lebih daripada hasil tahunan, menurut penyelidikan IDC.

Tiga Janji Yang Merosakkan Keadaan

Selepas meneliti corak tiket sokongan merentasi perkhidmatan D2D berulang, tiga kategori janji lisan menyumbang kepada majoriti pertikaian.

"Dalam perkhidmatan D2D berulang, tiga kategori janji lisan yang menjana pertikaian sokongan paling banyak ialah kekerapan perkhidmatan, kekekalan harga, dan fleksibiliti pembatalan. Seorang wakil yang melebih-lebihkan mana-mana satu daripada ini bukan sahaja mencipta satu panggilan buruk. Mereka mencipta satu corak yang perlu dipertahankan oleh sokongan sepanjang hayat akaun itu."

Janji kekerapan perkhidmatan. Wakil berkata "kami akan datang setiap bulan" sedangkan kontrak menyatakan setiap suku tahun. Wakil kawalan perosak amat bersalah di sini. Pelanggan mendengar bulanan, menandatangani perjanjian suku tahunan, dan menelefon sokongan pada minggu kelima mengharapkan seorang juruteknik.

Janji harga. "Kadar anda tidak akan naik" disebut di beribu-ribu pintu setiap hari. Ini bercanggah dengan hampir setiap kontrak perkhidmatan berulang yang wujud, yang biasanya membenarkan kenaikan tahunan. Apabila invois pembaharuan tiba 2 hingga 4% lebih tinggi, sokongan yang menerima panggilan itu.

Janji pembatalan dan fleksibiliti. "Anda boleh batalkan bila-bila masa, tiada masalah" berbanding kontrak yang memerlukan notis bertulis 30 hari dan mungkin yuran penamatan awal. Ini menjana kepahitan paling banyak kerana pelanggan berasa terperangkap secara sah selepas diberitahu bahawa mereka tidak.

Tiada satu pun daripada janji ini semestinya perlu dihapuskan. Sesetengah syarikat memang menawarkan penguncian harga sebenar. Sesetengah memang membenarkan pembatalan mudah. Intinya ialah apa jua yang benar perlu tepat di tiga tempat: apa yang wakil katakan, apa yang dinyatakan dalam kontrak, dan apa yang sokongan tahu untuk diberitahu kepada penelefon.

Membina Piawaian Janji Bersama

Segi Tiga Penjajaran Janji: Satu rangka kerja penjajaran jualan-sokongan yang memerlukan tiga elemen sepadan dengan tepat: apa yang wakil katakan di pintu, apa yang dinyatakan dalam kontrak, dan apa yang sokongan tahu untuk diberitahu kepada penelefon. Apabila ketiga-tiga penjuru segi tiga sejajar, pertikaian janji jatuh hampir kepada sifar. Apabila mana-mana satu penjuru menyimpang, pengalaman pelanggan merosot dan jumlah panggilan sokongan meningkat, kerana pelanggan mempertanggungjawabkan sesiapa sahaja yang menjawab telefon terhadap apa yang disebut di pintu.

Penyelesaian bermula dengan mendokumenkan apa yang wakil sebenarnya dibenarkan untuk janjikan. Ini berbeza daripada apa yang dinyatakan dalam kontrak. Kontrak ditulis oleh pasukan undang-undang untuk melindungi syarikat. Piawaian janji dibenarkan anda ditulis untuk wakil dalam bahasa yang mudah.

Versi ringkas kelihatan seperti ini:

Jadual ini masuk ke dalam latihan wakil, ke dalam bimbingan ride-along, dan ke dalam bahan onboarding untuk ejen sokongan baharu. Kedua-dua pasukan harus tahu ia wujud dan tahu ia adalah dokumen yang sama.

Lihat jualan beretika dan pencegahan sesalan pembeli untuk cara menutup jualan dengan tegas tanpa membuat janji yang meracuni akaun itu.

Memasukkan Sokongan ke Dalam Data Jualan

Kebanyakan pasukan sokongan dalam syarikat D2D bekerja dengan maklumat minimum. Mereka tahu nama pelanggan, alamat, jenis perkhidmatan, dan status pengebilan. Mereka sering tidak tahu:

• Wakil mana yang menjual akaun itu
• Apa yang disebut di pintu
• Sama ada sesuatu yang bukan piawai telah ditawarkan
• Apa sebab yang dinyatakan pelanggan untuk menandatangani

Jurang maklumat ini boleh diselesaikan. Entri CRM yang dicipta pada penutupan harus mengandungi medan nota ringkas di mana wakil mencatat sebarang komitmen yang dibuat di luar tawaran piawai. Ia mengambil masa 30 saat. Kebanyakan syarikat tidak mewajibkannya, jadi ia tidak berlaku.

Apabila sokongan boleh melihat apa yang wakil tulis pada penutupan, mereka boleh mengkontekstualisasikan panggilan. Seorang pelanggan yang menelefon pada hari ke-45 mendakwa dijanjikan perkhidmatan bulanan lebih mudah dikendalikan jika sokongan dapat melihat nota wakil daripada penutupan: "Pelanggan bertanya tentang bulanan, dijelaskan jadual suku tahunan, diterima."

Nota itu sama ada mengesahkan atau mencabar dakwaan pelanggan. Dalam kedua-dua keadaan, sokongan mempunyai sesuatu untuk bekerja selain daripada kata-kata pelanggan lawan kata-kata wakil yang tiada di situ.

Hubungkan ini kepada proses serah tugas jualan kepada permulaan perkhidmatan anda. Nota yang bergerak daripada penutupan kepada penjadualan perkhidmatan harus turut sampai kepada sokongan, bukan tinggal dalam medan khas wakil sahaja.

Gelung Panggilan Balik: Menjadikan Data Sokongan Berguna untuk Jualan

Penjajaran bukan sekadar menolak data daripada jualan kepada sokongan. Ia perlu bergerak dalam kedua-dua arah.

Pasukan sokongan tahu perkara yang perlu diketahui oleh pengurus jualan. Mereka tahu poskod mana yang menjana paling banyak aduan. Mereka tahu nama wakil mana yang muncul pada panggilan marah. Mereka tahu janji perkhidmatan mana yang mencetuskan paling banyak pertikaian. Tetapi maklumat itu jarang sampai kembali kepada kepimpinan jualan secara berstruktur.

Laporan geseran mingguan atau dwi-mingguan daripada sokongan kepada kepimpinan jualan tidak perlu rumit. Ia hanya menjawab tiga soalan:

1. Apakah tiga aduan pelanggan teratas minggu ini?
2. Isu berkaitan janji mana yang timbul lebih daripada sekali?
3. Adakah sebarang nama wakil muncul berulang kali dalam tiket pertikaian?

Pengurus jualan menggunakan ini untuk menyasarkan bimbingan. Jika seorang wakil menjana 40% daripada panggilan pertikaian harga, wakil itu memerlukan perbualan khusus tentang apa yang mereka sebut di pintu. Tanpa gelung data ini, pengurus tidak tahu sehingga kadar pembatalan wakil itu jatuh teruk berbulan-bulan kemudian.

"Pasukan sokongan dalam perniagaan D2D tahu nama wakil mana yang muncul berulang kali pada transkrip panggilan marah berbulan-bulan sebelum maklumat itu muncul dalam data pembatalan. Laporan geseran dwi-mingguan daripada sokongan kepada kepimpinan jualan adalah petunjuk pendahulu yang menutup gelung bimbingan sebelum kadar pembatalan wakil itu jatuh teruk."

Ini juga menyumbang kepada penjejakan KPI dan metrik jualan D2D anda. Kadar pembatalan mengikut wakil, dipecahkan mengikut sebab pembatalan, memberitahu anda wakil mana yang menjanjikan lebih daripada sepatutnya sebelum churn menjadi jelas.

Mengendalikan Panggilan "Saya Telah Dijanjikan"

Ejen sokongan memerlukan satu protokol untuk mengendalikan pertikaian janji. Tanpanya, mereka improvisasi, dan improvisasi biasanya bermaksud sama ada mengalah serta-merta, yang menelan kos, atau bertengkar dengan pelanggan, yang menjana eskalasi dan pembatalan.

Protokol berstruktur kelihatan seperti ini:

Langkah 1: Akui tanpa mengaku. "Saya faham itu mengecewakan, dan saya mahu pastikan kami betulkan perkara ini." Jangan berkata "saya amat minta maaf wakil kami menipu anda" sehingga anda telah mengesahkan sesuatu.

Langkah 2: Semak nota CRM. Tarik rekod penutupan. Adakah wakil mencatat sesuatu? Apa yang dinyatakan dalam perjanjian bertandatangan?

Langkah 3: Sepadankan atau jambatani. Jika kontrak menyokong jangkaan pelanggan, hormati dan sahkannya. Jika terdapat percanggahan, jambatani berbanding bertengkar: "Perjanjian anda menunjukkan perkhidmatan suku tahunan. Apa yang saya boleh lakukan ialah menjadualkan satu lawatan pemeriksaan percuma sebelum perkhidmatan tetap seterusnya anda untuk memastikan segalanya diliputi."

Langkah 4: Eskalasi dengan bendera wakil. Jika dakwaan pelanggan tidak dapat diselesaikan dan mereka kecewa, eskalasi kepada seorang pakar pengekalan. Dan tandakan wakil itu dalam sistem untuk susulan.

Langkah 4 sering dilangkau. Syarikat tidak mahu mencipta budaya di mana sokongan melaporkan tentang jualan. Tetapi jika anda tidak menjejaki wakil mana yang menjana akaun boleh dipertikaikan, anda tidak dapat membetulkan tingkah laku itu. Panggil ia bendera kualiti, bukan bendera disiplin, dan jelaskan kepada wakil bahawa ia digunakan untuk bimbingan.

Latihan Bersama: Menyatukan Kedua-Dua Pasukan Dalam Satu Bilik

Salah satu campur tangan paling berkesan juga salah satu yang paling ringkas: satukan jualan dan sokongan dalam bilik yang sama beberapa kali setahun. Bukan untuk syarahan daripada pengurusan, tetapi untuk pertukaran sebenar.

"Apabila wakil jualan mendengar satu panggilan sokongan setiap suku tahun, reaksi paling biasa ialah terkejut. Mereka tidak sedar bahawa janji yang mereka buat mencipta geseran hiliran. Empati antara kedua-dua pasukan bukan inisiatif budaya. Ia adalah hasil latihan."

Ejen sokongan membentangkan dua atau tiga transkrip panggilan sebenar daripada suku tahun itu. Mereka menerangkan apa yang dijangka pelanggan berbanding apa yang dinyatakan dalam kontrak. Mereka menjelaskan apa yang perlu mereka lakukan untuk menyelamatkan akaun itu, atau apa yang tidak dapat mereka lakukan dan mengapa.

Wakil jualan mendengar dan bertindak balas. Kadangkala mereka mempunyai konteks yang tidak diketahui sokongan. Kadangkala mereka sedar mereka telah menyebut sesuatu yang mencipta masalah berminggu-minggu kemudian.

Ini membina empati dalam kedua-dua arah. Wakil jualan berhenti melihat sokongan sebagai orang yang "memberikan diskaun secara percuma." Ejen sokongan berhenti melihat wakil jualan sebagai orang yang "meninggalkan kekacauan." Mereka mula melihat satu sama lain sebagai sebahagian daripada kitaran hasil yang sama.

Kaitkan ini dengan kerja asas pengekalan langganan anda. Program pengekalan terbaik melayan pemerolehan dan pengekalan sebagai dua fasa dalam proses yang sama, bukan jabatan berasingan.

Metrik Bersama Yang Benar-Benar Mencipta Penjajaran

Pasukan menjadi sejajar di sekitar akauntabiliti bersama. Jika jualan diukur semata-mata berdasarkan akaun baharu dan sokongan diukur semata-mata berdasarkan masa pengendalian, mereka akan mengoptimumkan angka tersebut secara berasingan. Penyelidikan kejayaan pelanggan McKinsey mendapati bahawa dalam organisasi yang sejajar, peranan jualan dan kejayaan pelanggan berkongsi akauntabiliti untuk kedua-dua hasil dan penerimaan, diperkukuh oleh insentif pasukan dan proses operasi bersama, dan bahawa penjual SaaS dalam kuartil hasil teratas secara konsisten melabur lebih banyak dalam inisiatif kejayaan pelanggan berbanding rakan sebaya.

Pertimbangkan menambah metrik bersama ini kepada papan pemuka kedua-dua pasukan:

Apabila seorang wakil jualan melihat kadar pembatalan 90 hari mereka pada papan pemuka bersama bersebelahan dengan jumlah penutupan mereka, perbualan itu berubah. Dan apabila kepimpinan sokongan boleh menunjukkan bahawa akaun wakil tertentu mengekalkan pada 85% manakala yang lain hanya 60%, sasaran bimbingan menjadi jelas.

Untuk cara menyusun papan pemuka untuk akauntabiliti peringkat wakil ini, menjejaki akaun baharu, kadar pembatalan, dan bendera geseran dalam satu paparan menjadikan corak kelihatan sebelum ia menjadi mahal.

Apabila Keadaan Menjadi Buruk: Eskalasi Tanpa Menyalahkan

Walaupun dengan sistem yang baik, pertikaian tetap berlaku. Seorang ejen sokongan akhirnya berhadapan dengan pelanggan yang mempunyai keluhan sebenar: seorang wakil benar-benar menjanjikan lebih daripada sepatutnya, kontrak itu tidak mencerminkan apa yang disebut, dan pelanggan sedang mempertimbangkan satu chargeback.

Sokongan memerlukan kuasa untuk menyelesaikan kes-kes ini tanpa mengeskalasi setiap satu kepada seorang pengurus. Satu matriks kuasa penyelesaian ringkas:

• Ejen sokongan: boleh menawarkan satu lawatan perkhidmatan percuma (kos: $0, nilai pengekalan: tinggi)
• Ketua sokongan: boleh menawarkan kredit satu bulan (kos: terkawal, mencegah pembatalan)
• Pakar pengekalan: boleh mengetepikan yuran penamatan awal dalam kes salah nyataan yang didokumentasikan (kos: nyata, tetapi berbaloi untuk memelihara hubungan dan mengelakkan pertikaian bayaran balik)

Chargeback dan pemfailan pertikaian menelan kos lebih daripada mana-mana pilihan di atas. Memberikan ejen barisan hadapan kuasa yang sederhana untuk menyelesaikan masalah mencegah spiral eskalasi.

Apabila salah nyataan seorang wakil disahkan, bendera itu dihantar kepada pengurus jualan mereka untuk perbualan bimbingan. Ia bukan sistem menghukum melainkan tingkah laku itu berulang. Ia adalah gelung maklum balas. Dan gelung maklum balas, apabila ia berfungsi, adalah cara anda membina budaya jualan yang tidak membocorkan pelanggan langganan.

Bagaimana Anda Membina Budaya Di Mana Kedua-Dua Pasukan Menang Bersama?

Matlamat jangka panjang bukanlah dasar dan matriks eskalasi. Ia adalah budaya di mana wakil jualan memahami bahawa akaun yang dibatalkan adalah kerugian untuk semua orang, dan ejen sokongan memahami bahawa pertumbuhan bergantung kepada keupayaan pasukan jualan untuk menutup jualan.

Anda mencapai itu dengan:

• Meraikan pencapaian pengekalan bersebelahan dengan angka jualan (seorang wakil yang pengekalan 12 bulannya 80% harus diiktiraf sekuat mana seorang wakil yang mencapai kuota)
• Melibatkan seorang ahli pasukan sokongan dalam mesyuarat all-hands jualan sekali-sekala, untuk berkongsi apa yang mereka dengar
• Menjemput wakil jualan untuk mendengar satu panggilan sokongan setiap suku tahun (dengan persetujuan pelanggan atau rakaman tanpa nama)
• Menjalankan kadar penutupan dan kadar pengekalan bersama dalam pelaporan, supaya pengurus melihat kedua-dua belah kitaran hayat akaun

Pasukan sokongan juga boleh beralih daripada pemadaman kebakaran reaktif kepada jangkauan proaktif jauh sebelum akaun mencapai titik pembatalan, memberikan ejen sesuatu untuk digunakan supaya mereka tidak sentiasa bertindak balas kepada kerosakan yang sudah berlaku. Dan sama seperti urutan titik sentuh yang disengajakan menukar prospek sejuk, sokongan yang dijalankan dengan baik menjajarkan titik sentuh itu selepas jualan supaya pelanggan berasa dijaga pada setiap peringkat.

Syarikat yang berjaya dalam hal ini bukan sahaja mengekalkan lebih ramai pelanggan. Mereka membina budaya maklum balas di mana kedua-dua pasukan menjadi lebih bijak dari semasa ke semasa, dan di mana cerita yang didengari sokongan pada hari ke-90 mengubah perbualan yang berlaku di pintu-pintu hari ini. Gelung maklum balas itulah yang mengubah satu tiket sokongan menjadi peluang bimbingan dan bukannya akaun yang hilang.

Ketahui Lebih Lanjut

• Ramalan churn dan tawaran penyelamat
• Strategi pencegahan churn
• Program pengasuhan lead