Strategy Canvas: Das Visualisierungswerkzeug der Blue-Ocean-Strategie

Die meisten Strategiedokumente beschreiben eine Branche in Absätzen und Stichpunkten. Ein Strategy Canvas zeichnet sie stattdessen als ein Bild: Faktoren am unteren Rand, Angebotsniveau an der Seite und eine zusammenhängende Linie pro Akteur, die zeigt, wie viel von jedem Faktor er liefert. Legen Sie Ihre Linie neben die eines Rivalen, und Sie erfahren in zehn Sekunden, ob Sie wirklich anders sind oder es sich nur in der Präsentation einreden.

Das Werkzeug stammt von W. Chan Kim und Renee Mauborgne, INSEAD-Professoren, die es in ihrem Harvard-Business-Review-Artikel vom Oktober 2004 vorstellten und ein Jahr später in Blue Ocean Strategy ausbauten. Es ist die diagnostische Hälfte des Blue-Ocean-Denkens: das Bild, das Sie ehrlich zeichnen, bevor Sie das Eliminate-Reduce-Raise-Create-Raster anfassen, das die Kurve in etwas Neues umgestaltet.

Die Blue-Ocean-Strategie behandelt bereits die vollständige Theorie, in der dieses Werkzeug steht: Red versus Blue Oceans, Wertinnovation, das Sechs-Pfade-Framework und die Kritik am Modell. Diese Seite behandelt das Canvas selbst: wie Sie diese Woche eines bauen, Faktoren wählen, die etwas bedeuten, sie ehrlich bewerten, wenn es für „Serviceniveau" kein Lineal gibt, ein fertiges Canvas lesen und die Fehler vermeiden, die aus einer nützlichen Diagnose eine Folie machen, der niemand traut.

Key Facts: Strategy Canvas

• Ein Strategy Canvas ist „eine einseitige visuelle Analyse, die darstellt, wie eine Organisation ihr Angebot für Käufer im Verhältnis zu dem ihrer Wettbewerber gestaltet", entwickelt von W. Chan Kim und Renee Mauborgne. (Blue Ocean Strategy, Strategy-Canvas-Tool-Seite)
• Kim und Mauborgne, beide INSEAD-Professoren, stellten das Canvas in ihrem Artikel „Blue Ocean Strategy" in der Oktoberausgabe 2004 der Harvard Business Review vor und bauten es dann zu ihrem gleichnamigen Buch von 2005 aus. (Harvard Business Review, Oktober 2004)
• Eine überzeugende Wertkurve hat drei Eigenschaften: Fokus, Divergenz und eine Botschaft, die klar genug ist, um als Tagline zu funktionieren. (Blue Ocean Strategy, 5 Compelling Strategy Canvas Examples)
• Casella Family Brands zeichnete die Kurve des Weins rund um seine Marke [yellow tail] neu, und die kumulierten Verkäufe erreichten bis 2005 25 Millionen Kisten, der meistverkaufte 750-ml-Rotwein auf dem US-Markt. (Blue Ocean Strategy, 7 Powerful Blue Ocean Strategy Examples)
• Medellín baute das weltweit erste städtische Seilbahnsystem für den öffentlichen Nahverkehr, indem es Sessellifttechnik aus Skigebieten umwidmete, zu etwa der Hälfte der Kosten einer vergleichbaren Bahnstrecke, und es befördert heute rund 30.000 Fahrgäste pro Tag. (Blue Ocean Strategy, 5 Compelling Strategy Canvas Examples)

Was ein Strategy Canvas tatsächlich zeigt

Ein Strategy Canvas hat genau drei bewegliche Teile, und zu wissen, was jedes misst, trennt ein Canvas, das ein Strategiegespräch verändert, von einem, das nur in der Präsentation gut aussieht.

Tragen Sie Ihr eigenes Unternehmen ein, dann drei bis fünf relevante Wettbewerber auf dieselbe Weise, und etwas wird schwer zu übersehen: Die meisten Kurven sehen in den meisten Branchen fast identisch aus. Alle investieren in dieselben Faktoren, auf ungefähr demselben Niveau, weil „Wettbewerb" in der Kategorie das inzwischen bedeutet. Ein Canvas argumentiert nicht, dass das schlecht sei. Es macht es nur sichtbar, meist zum ersten ehrlichen Mal seit Jahren.

Dies ist ein käuferorientiertes Werkzeug, was früh gesagt werden sollte, da zwei andere Werkzeuge hier damit verwechselt werden. Eine Wahrnehmungskarte bildet ab, wie Kunden Marken anhand zweier Attribute wie Preis und Qualität subjektiv wahrnehmen, aufgebaut aus Umfragedaten, nicht wie viel von einem Faktor ein Unternehmen liefert. Eine Karte strategischer Gruppen bildet Unternehmen anhand objektiver strategischer Entscheidungen ab, etwa Preisstufe oder Breite des Vertriebs. Das Canvas liegt dazwischen: mehr Faktoren als eine Wahrnehmungskarte, operativer als ein Diagramm strategischer Gruppen und dafür gebaut, umgestaltet zu werden, nicht nur gelesen.

Woher das Strategy Canvas kommt

Das Canvas ist keine generische Beratungserfindung mit vager Entstehungsgeschichte. Es hat einen bestimmten Autor, ein Veröffentlichungsdatum und ein Buch.

Beide Autoren waren und sind Strategieprofessoren am INSEAD. Es wurde nicht als Marketingübung gebaut, sondern als analytisches Instrument, im Geist eher einem Wertkettendiagramm oder einem Five-Forces-Raster verwandt als einem Brainstorming-Eisbrecher, weshalb es auch als eigenständige Diagnose trägt, selbst für Teams ohne Interesse an einem vollständigen Blue-Ocean-Zug.

So wählen Sie Ihre Wettbewerbsfaktoren

Alles Weitere hängt von diesem Schritt ab, und es ist der, den fast jedes Team zuerst falsch macht.

Der Fehler, den alle zuerst machen

Teams, die ihr erstes Canvas bauen, listen standardmäßig auf, worauf sie intern stolz sind: Tech-Stack, Zertifizierungen, Headcount, Prozessreife. Nichts davon gehört auf ein Canvas, es sei denn, ein Käufer kann es wahrnehmen und gegen Alternativen abwägen.

Der schnellste Test: Würde ein Kunde mitten in der Entscheidung, beim Vergleich mit einem Rivalen, je einen Satz sagen, der es enthält? „Bei denen ist die Einrichtung schneller" besteht. „Die nutzen einen moderneren Tech-Stack" besteht nur, wenn ein Käufer diesen Unterschied in Geschwindigkeit oder Zuverlässigkeit spüren kann; andernfalls ist es eine interne Eigenschaft in käuferorientierter Verkleidung.

Faktoren darin zu verankern, was Käufer erreichen wollen, nicht was Ihr Produkt zufällig bietet, ist die Disziplin, für die Jobs to be done gebaut ist, und ein Value Proposition Canvas fängt die meisten Fehler mit internen Eigenschaften ab, bevor sie das Diagramm erreichen. Es kommt auch darauf an, wen Sie fragen: Verschiedene Segmente gewichten Faktoren unterschiedlich, ein Marktsegmentierungs-Problem, das sich in einer Canvas-Übung versteckt, also bauen Sie getrennte Canvas für deutlich verschiedene Käufergruppen, statt Präferenzen zu einem Diagramm zu mitteln, das niemanden darstellt.

Die meisten funktionierenden Canvas landen bei fünf bis neun Faktoren. Weniger heißt, dass die Branche nicht durchdacht wurde; mehr als zwölf heißt, dass die Liste nicht auf das zusammengestrichen wurde, was eine Kaufentscheidung treibt, und eine überfüllte Achse lässt jede Kurve wie eine Seismografen-Aufzeichnung statt wie eine Strategie aussehen.

So bewerten Sie das Angebotsniveau ehrlich

Der Preis hat eine natürliche Einheit. Fast nichts anderes auf einem Canvas hat eine, und genau hier beginnt die Ehrlichkeit zu rutschen.

Für „Servicequalität" oder „Benutzerfreundlichkeit" gibt es kein Lineal, wie es eines für Dollar gibt, daher muss jedes Team seine eigene konsistente Skala bauen und dann dem menschlichen Drang widerstehen, das eigene Angebot nach Gnadenkurve zu benoten. Eine einfache Skala von 1 bis 5 oder 1 bis 10 funktioniert gut, solange jeder Punkt an etwas Beobachtbares gebunden ist, nicht an ein Gefühl.

Drei Praktiken halten es ehrlich. Bewerten Sie anhand von Belegen, die Sie vor einem skeptischen Vorstandsmitglied verteidigen würden (Support-Tickets, Win-Loss-Interviews, Time-to-Value-Daten, Wettbewerber-Demos, die Sie miterlebt haben), nicht nach dem Bauchgefühl dessen, der das Feature gebaut hat. Bewerten Sie Rivalen danach, was ein Käufer tatsächlich erleben würde, nicht nach deren Marketingtexten; eine Website mit „24/7-Support" verdient keine 5, wenn die erste Antwort zwei Tage dauert. Und lassen Sie jemanden außerhalb des unmittelbaren Teams Ihr eigenes Unternehmen blind bewerten und vergleichen Sie dann die Notizen: Interne Teams bewerten ihre eigenen schwachen Faktoren verlässlich einen Punkt höher als ein Außenstehender, und diese Lücke ist meist dort, wo das eigentliche Gespräch stattfinden muss.

So zeichnen Sie Ihre Kurve und die Kurven Ihrer Rivalen

Sobald Faktoren und Bewertungen existieren, ist das Zeichnen des Canvas mechanisch, weshalb sich die Diagnose so unbequem objektiv anfühlt.

Ordnen Sie die gewählten Faktoren von links nach rechts an, oft von der geringsten bis zur höchsten Investition, auch wenn es keine feste Regel gibt. Legen Sie die vertikale Achse als Skala des Angebotsniveaus an, unten niedrig, oben hoch. Tragen Sie für Ihr Unternehmen bei jedem Faktor einen Punkt ein und verbinden Sie die Punkte zu einer Linie: Ihre Ist-Wertkurve. Wiederholen Sie das für jeden der drei bis fünf Wettbewerber aus Ihrer Wettbewerbsanalyse, mit derselben Achse, denselben Faktoren und derselben Bewertungsdisziplin, damit alle Kurven vergleichbar sind.

Für eine brauchbare erste Version brauchen Sie keine Designsoftware. Ein Whiteboard, eine Faktorenliste und eine Markerfarbe pro Akteur liefern eine ebenso ehrliche Diagnose wie eine polierte Folie; der Wert liegt in der Disziplin der Bewertung, nicht in der Produktionsqualität.

Markieren Sie Ihre eigene Kurve deutlich, treten Sie dann zurück und lesen Sie das Gesamtbild, nicht einen einzelnen Faktor. In dieser Gesamtbildlesung verdient das Canvas seinen Platz.

So lesen Sie ein fertiges Canvas

Ein fertiges Canvas ist eine Diagnose, und wie jede Diagnose hat sie eine Handvoll erkennbarer Muster, die man zu erkennen lernen sollte.

Konvergenz ist der häufigste Befund und der unbequemste, weil er meist dem widerspricht, was die Führung über die eigene Differenzierung glaubte. Ein Cluster fast identischer Kurven bedeutet, dass Kunden fast ausschließlich nach dem Preis entscheiden, dem einzigen verbliebenen Faktor, der variiert. Das knüpft direkt an die Wettbewerbspositionierung an: Wenn Ihr Positionierungsstatement einen eigenen Platz im Kopf des Kunden beansprucht, Ihre Kurve aber auf denen dreier Wettbewerber liegt, existiert die Position auf einer Folie und nirgends sonst. Es ist auch die visuelle Form des Überlebenstests, den ein Wertversprechen bestehen muss, denn eine Behauptung, die ein Rivale morgen Wort für Wort kopieren könnte, erzeugt genau diese Form.

Eine Zickzackkurve ist ein anderes Problem: nicht zu viel Gleichheit, sondern zu viel Zufall, der Fingerabdruck eines Produkts, das gebaut wurde, indem man dem Feature gefolgt ist, das bei einem Wettbewerber in diesem Quartal am meisten Lärm gemacht hat. Die Lösung ist nicht, stärker in die andere Richtung zu zickzacken. Sie besteht darin, die Faktorenliste durch das unten beschriebene ERRC-Raster zu schicken und bewusste statt reaktiver Entscheidungen zu treffen.

Eine wirklich divergierende Kurve ist das, worauf die Übung zielt. Kim und Mauborgnes eigene Werkzeuge beschreiben drei Eigenschaften, die eine überzeugende Kurve von einer beliebigen trennen: Fokus, Divergenz und eine Botschaft, die klar genug ist, um als Tagline zu funktionieren. Fokus heißt, dass die Kurve die Investition auf wenige Faktoren konzentriert, statt sich überall dünn zu verteilen. Divergenz heißt, dass sich die Form tatsächlich vom Feld unterscheidet, nicht nur an den Rändern. Und der Tagline-Test ist der einfachste Bauchcheck: Wenn Sie die Kurve nicht in einen ehrlichen Satz verdichten können, den ein Kunde Ihnen zurückspielen würde, ist sie vermutlich noch nicht divergent genug. Dieser dritte Test knüpft an ein Alleinstellungsmerkmal an: Eine Kurve, die den Tagline-Test besteht, und ein Alleinstellungsmerkmal, das ein Wettbewerber nicht wiederholen kann, beschreiben meist dieselbe strategische Entscheidung aus zwei Blickwinkeln.

Das ERRC-Raster: Aus einer Diagnose eine umgestaltete Kurve machen

Ein Canvas, das nur den aktuellen Red Ocean beschreibt, ist ein halbes Werkzeug. Die andere Hälfte ist das Eliminate-Reduce-Raise-Create-Raster, das aus der Diagnose eine umgestaltete Kurve erzwingt.

Alle vier Felder zu bearbeiten ist wichtiger, als es klingt, denn die meisten ersten Entwürfe füllen nur Raise und Create. Hinzufügen ist intuitiv; etwas zu entfernen, das die ganze Branche immer enthalten hat, erfordert Mut, besonders wenn das eigene Team darum herum Kompetenz aufgebaut hat. Dieses Unbehagen ist nützlich: Eliminierungen bezahlen meist die Neuschöpfungen, und eine Umgestaltung, die nur anhebt und schafft, wird bloß zu einer teureren Red-Ocean-Kurve.

Das Ergebnis des Rasters ist ein neuer Satz Bewertungen für Ihre eigene Linie, eingetragen auf demselben Canvas wie die Ist-Kurven. Verläuft sie immer noch dicht an den Wettbewerbern, ist die Umgestaltung nicht weit genug gegangen. Die Blue-Ocean-Strategie behandelt die vollständige theoretische Grundlage des ERRC-Rasters und das Sechs-Pfade-Framework, mit dem Kandidaten überhaupt erst aufgespürt werden; die Aufgabe dieser Seite ist enger und zeigt, wie das Ergebnis zu einer neuen Linie auf dem bereits gebauten Diagramm wird. Die Fähigkeit hinter dieser neuen Kurve aufzubauen gehört zur Differenzierungsstrategie.

Praxisbeispiel: Eine Wertkurve Schritt für Schritt neu zeichnen

Medellín, die zweitgrößte Stadt Kolumbiens, ist ein sauberereres Praxisbeispiel als die üblichen Zirkus- und Weingeschichten: Jeder Schritt ist mit echten Zahlen dokumentiert, nicht als Marketing-Anekdote, die ohne Quelle wiederholt wird.

Schritt 1: Die Branche und die Faktoren, die zählten

Sergio Fajardo wurde 2003 zum Bürgermeister von Medellín gewählt. Die Stadt musste arme Hangviertel mit dem Zentrum verbinden, wo die Bewohner für einen Arbeitsweg, den wohlhabendere Bewohner der Ebene nicht hatten, einen überproportionalen Preis an Zeit und Sicherheit zahlten. Die Faktoren, die zählten, waren nicht das, was ein Verkehrsingenieur standardmäßig wählen würde: Kosten pro Fahrt, Direktheit der Route zu den Häusern am Hang, Taktung und ob sich die Fahrt sicher und würdevoll statt als tägliche Plackerei anfühlte.

Schritt 2: Die Kurve, die bereits existierte

Busse bedienten den Hang günstig, aber langsam, ohne festen Fahrplan, nach dem Fahrgäste planen konnten. Eine konventionelle Bahnlinie hätte Geschwindigkeit und Zuverlässigkeit gelöst, aber zu Kosten und mit einem Baufußabdruck, den das Gelände nahezu unmöglich machte.

Schritt 3: Das ERRC-Raster anwenden

Statt Schienen zu bauen, schauten die Planer in eine ganz andere Branche, Skigebiete, und widmeten Sessellifttechnik zu einem städtischen Verkehrsmittel um. Sie eliminierten den Bedarf an einem eigenen flachen Schienenkorridor. Sie reduzierten Komfort und Höchstgeschwindigkeit im Vergleich zu einem Zug. Sie hoben Taktung, Hangabdeckung und Routendirektheit weit über das an, was Busse boten. Und sie schufen etwas, das die Kategorie zuvor nicht angeboten hatte: eine landschaftlich reizvolle, fast vergnügungsparkartige Fahrt.

Schritt 4: Die resultierende Kurve lesen

Die fertige Metrocable-Linie wurde zu etwa der Hälfte der Kosten einer vergleichbaren Bahnstrecke gebaut und befördert heute rund 30.000 Fahrgäste pro Tag. Ihre Kurve weicht von beiden etablierten Angeboten erkennbar ab: Sie schlägt den Bus bei Zuverlässigkeit, Taktung und Würde und schlägt eine hypothetische Bahnlinie bei Kosten und Bauzeit, während sie Komfort aufgibt, den ein Zug böte. Die Umgestaltung lässt sich zu einer Tagline verdichten, die Kim und Mauborgnes eigenen Test für überzeugende Kurven besteht: „der Preis des Busses, die Bequemlichkeit der Bahn, der Spaß des Vergnügungsparks".

Ein illustratives bewertetes Canvas

Der veröffentlichte Fall bewertet nicht jeden Faktor numerisch, und präzise Zahlen für ein reales öffentliches Projekt zu erfinden wäre genau die erfundene Bewertung, gegen die diese Seite argumentiert. Die folgende Tabelle ist unsere eigene illustrative Interpretation, aufgebaut aus den obigen ERRC-Entscheidungen, rein zur Veranschaulichung mit 1 bis 5 bewertet, um zu zeigen, wie ein fertiges Canvas aussieht, wenn Zahlen die Prosa ersetzen. Nehmen Sie die Form, nicht die Ziffern, als Erkenntnis mit.

Von links nach rechts gelesen entspricht die Geschichte dem ERRC-Raster: Metrocable gewinnt nicht beim Komfort und tut auch nicht so. Es gewinnt, indem es Kosteneffizienz mit Hangzugang und Taktung verbindet und dann einen Erlebnisfaktor schafft, den keines der beiden etablierten Angebote bot.

Häufige Fehler, die ein Strategy Canvas brechen

Die meisten Canvas scheitern aus einem von vier wiederkehrenden Gründen, jeder vermeidbar, sobald man weiß, wonach man suchen muss.

Der letzte Fehler ist der leiseste und oft der teuerste: Wettbewerber imitieren eine divergierende Kurve, sobald sie zu wirken beginnt, Faktoren, die vor zwei Jahren exotisch schienen, werden zum Standard, und ein Canvas, das seit dem letzten Offsite niemand angefasst hat, beschreibt einen Markt, den es nicht mehr gibt.

Strategy Canvas im Vergleich zu Wahrnehmungskarte und Feature-Vergleichstabelle

Diese drei sehen auf einer Folie ähnlich genug aus, um verwechselt zu werden, und jede Verwechslung führt zu einer anderen schlechten Entscheidung.

Die Feature-Vergleichstabelle verdient eine namentliche Erwähnung, weil sie das Werkzeug ist, zu dem Teams standardmäßig greifen und das sie mit einem Canvas verwechseln. Eine Checkliste von Häkchen sagt einem Käufer, was ein Produkt enthält. Sie sagt nichts darüber, wie viel von jeder Sache im Vergleich zu einem Wettbewerber geliefert wird, und hat keinen Mechanismus, um zu zeigen, wo zu eliminieren, anzuheben oder zu schaffen ist. Ein Strategy Canvas und ein Business Model Canvas werden aus einem ähnlichen Grund verwechselt, obwohl sie Verschiedenes abbilden: Das Strategy Canvas bildet ab, was Käufer über die Wettbewerbsfaktoren einer Branche hinweg erleben, während das Business Model Canvas die interne Betriebslogik, Partner und Einnahmequellen abbildet, die sich ändern müssten, um eine umgestaltete Kurve zu liefern.

Fazit

Ein Strategy Canvas verdient seinen Platz, indem es einem Team verbietet, die eigene Differenzierung in Adjektiven zu beschreiben. Es erzwingt eine Faktorenliste, die Käufer wiedererkennen würden, eine Bewertungsdisziplin, die Wunschdenken widersteht, und eine einzelne Linie, die entweder deutlich anders aussieht als der Wettbewerb oder nicht. Die meisten ersten Versuche landen bei Konvergenz, was schmerzt, und dieser Schmerz ist der Punkt: Sie können keine Kurve umgestalten, die Sie nicht zuvor ehrlich gezeichnet haben. Zeichnen Sie sie, lesen Sie sie an Fokus, Divergenz und einer Tagline, die den Kontakt mit einem echten Kunden übersteht, und zeichnen Sie sie vor dem nächsten Planungszyklus neu, statt die vom letzten eingerahmt an der Wand hängen zu lassen.

Weiterführende Lektüre

• Blue-Ocean-Strategie: die vollständige Theorie, in der das Canvas steht, Wertinnovation, die sechs Pfade und die Kritik am Modell.
• Perceptual Mapping: das Zwei-Achsen-Werkzeug zur Kundenwahrnehmung, von dem sich diese Seite abgrenzt.
• Strategic Group Mapping: bildet Unternehmen nach strategischen Entscheidungen ab, nicht nach käufersichtbaren Faktoren.
• Wettbewerbspositionierung: wo ein Unternehmen Stellung bezieht, sobald das Canvas den freien Raum zeigt.
• Differenzierungsstrategie: die Fähigkeit hinter einer Raise- oder Create-Entscheidung aufbauen, nicht nur eintragen.
• Alleinstellungsmerkmal: der Ein-Satz-Test, den die Tagline einer divergierenden Kurve bestehen muss.
• Jobs to Be Done: verankert Ihre Faktorenliste in dem, was Käufer erreichen wollen.
• Value Proposition Canvas: ein zweiter Check, ob ein Faktor zu einem echten Kunden-Job, Schmerzpunkt oder Gewinn passt.
• Marktsegmentierung: warum zwei sehr verschiedene Käufergruppen meist zwei Canvas brauchen, nicht eines.
• Wettbewerbsanalyse: die Menge von drei bis fünf Rivalen festlegen, die Sie neben Ihrer eigenen Kurve eintragen.
• Wertversprechen: der Satz, zu dem sich eine divergierende Kurve verdichten muss, und die Tests, die er bestehen muss.
• Business Model Canvas: die interne Betriebsmodell-Karte, die Sie brauchen, sobald eine umgestaltete Kurve umgesetzt wird.