Gemeinsame Aktionspläne: Wann sie helfen und wann sie schaden

Gemeinsame Aktionspläne sind zur Standardempfehlung im B2B-Vertrieb geworden. Tauchen Sie in ein beliebiges Vertriebsmethodologie-Training ein, und MAPs werden irgendwo im Deck auftauchen. Erstellen Sie einen gemeinsamen Zeitplan mit dem Käufer. Schaffen Sie Verantwortlichkeit auf beiden Seiten. Reduzieren Sie die Chance, dass Deals am Ende ins Stocken geraten.

All das stimmt, wenn ein MAP korrekt eingesetzt wird. Das Problem ist, dass MAPs häufig falsch eingesetzt werden: zu früh eingeführt, bevor der Käufer committed ist, mit verkäufergesteuerten Meilensteinen überladen, die dem Quartalsziel des Reps dienen statt dem Zeitplan des Käufers, oder als Closing-Drucktaktik eingesetzt, die in kollaborativer Sprache verkleidet ist. MAPs funktionieren am besten, wenn Sie echtes multi-threading betrieben haben, denn der Käufer kann nur dann alle richtigen Stakeholder und Schritte benennen, wenn diese Personen bereits im Gespräch sind.

Wenn ein Käufer sich gemanagt statt unterstützt fühlt, erzeugt der MAP Reibung statt sie zu beseitigen. Gartner-Forschung zum Käufer-Enablement fand heraus, dass B2B-Käufer, die strukturierte, kollaborative Kaufunterstützung erhalten, einschließlich gemeinsam erstellter Zeitpläne, 2,8-mal wahrscheinlicher einen hochwertigen, reuearmen Deal abschließen als solche, die den Prozess alleine navigieren. Dieser Leitfaden behandelt den Unterschied: wann MAPs einzusetzen sind, wie man sie einführt, was hineingehört und wann man sie vollständig überspringen sollte.

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Was ein MAP ist und was nicht

Ein gemeinsamer Aktionsplan ist ein gemeinsames Dokument, das die Schritte skizziert, die Käufer und Verkäufer unternehmen müssen, damit ein Deal vorankommt und abgeschlossen wird. Er ist gegenseitig, weil beide Seiten Meilensteine haben. Er ist ein Aktionsplan, weil er spezifischen Aufgaben Verantwortliche und Daten zuweist.

Was ein MAP ist:

• Eine gemeinsam erstellte Roadmap für die verbleibenden Evaluierungs- und Kaufschritte
• Ein Weg, Abhängigkeiten und Stakeholder aufzudecken, die der Käufer noch nicht erwähnt hat
• Ein gemeinsamer Referenzpunkt für beide Seiten darüber, was vereinbart wurde

Was ein MAP nicht ist:

• Eine Closing-Technik
• Eine rechtliche Verpflichtung
• Ein Projektplan für die Implementierung (der kommt später)
• Etwas, das Sie einem Käufer schicken und um Unterschrift bitten

Die Unterscheidung ist wichtig, weil die Art, wie Sie ihn einführen, signalisiert, was er ist. „Hier ist ein Plan, den ich erstellt habe, der uns zu Ihrem Abschlussdatum bringt" wirkt wie eine Closing-Technik. „Können wir 20 Minuten damit verbringen, zu kartieren, was auf beiden Seiten passieren muss, bevor Sie eine Entscheidung treffen können?" wirkt wie Partnerschaft.

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Schritt 1: Wann einen MAP einführen

Der häufigste Fehler bei MAPs ist, sie zu früh einzuführen, bevor der Käufer irgendeinen Grund hat, sich um die gemeinsame Erstellung eines Zeitplans zu kümmern.

Signale, die einen MAP angemessen machen:

• Der Deal ist mittel bis spät im Stadium (nach der ersten Evaluierung, in ernsthafter Erwägung)
• Mehrere Stakeholder sind beteiligt und ihre Schritte erfordern Koordination
• Der Käufer hat einen spezifischen Beschaffungs- oder Compliance-Prozess erwähnt, der Abhängigkeiten schafft
• Der Abschlusszeitplan ist konkret und der Käufer hat anerkannt, dass er wichtig ist
• Sie haben eine Lücke zwischen dem Zeitpunkt identifiziert, zu dem der Käufer fertig sein möchte, und dem Tempo, mit dem er sich tatsächlich bewegt

Diese Signale stimmen auch damit überein, wie Ihre Pipeline-Phasen gestaltet sind: Wenn Ihre Phase-4-Ausstiegskriterien „Stakeholder-Map vollständig und Entscheidungsprozess bestätigt" erfordern, passt die Einführung eines MAP in dieser Phase natürlich zur Phasenprogression.

Was zu tun ist, bevor diese Signale erscheinen:

Konzentrieren Sie sich auf Discovery und Evaluierung. Führen Sie keinen MAP im ersten oder zweiten Meeting ein. Ein MAP impliziert Momentum in Richtung einer Entscheidung. Einen Käufer, der noch nicht entschieden hat, ob er ernsthaft evaluiert, um einen gemeinsamen Abschlussplan zu bitten, ist anmaßend und manchmal anstößig.

Das Signal, auf das Sie warten, ist der Käufer, der implizit oder explizit sagt: „Wir wollen das machen, wie kommen wir dahin?" Das ist, wann ein MAP hilft.

Harvard Business Review-Forschung zu komplexen Verkaufszyklen zeigt, dass Käufer in Multi-Stakeholder-Deals mit größerer Wahrscheinlichkeit selbst identifizierte Meilensteine einhalten als solche, die ihnen vom Verkäufer zugewiesen wurden, was den Wert der gemeinsamen Erstellung gegenüber der Präsentation unterstreicht.

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Schritt 2: Den MAP mit dem Käufer erstellen, nicht für ihn

Einen fertig erstellten MAP zu senden ist fast immer der falsche Schritt.

Wenn Sie einen abgeschlossenen MAP senden und den Käufer bitten, ihn zu prüfen, haben Sie ihn zu einem Verkäuferdokument gemacht, etwas, das Sie ihn akzeptieren lassen wollen. Auch wenn jeder Meilenstein vernünftig ist, ist die Dynamik falsch. Der Käufer fühlt sich so, als würde ihm ein Zeitplan gegeben, nicht als ob er einen aufbaue.

Das gemeinsame Erstellungsgespräch:

Bitten Sie um eine spezifische 20 bis 30-minütige Arbeitssitzung: „Ich würde gerne 20 Minuten damit verbringen, zu kartieren, was auf Ihrer und unserer Seite passieren muss, bevor Sie eine Entscheidung treffen können. Ich habe eine grobe Struktur, aber ich möchte sicherstellen, dass wir die tatsächlichen Schritte in Ihrem Prozess erfassen."

In dieser Sitzung:

1. Beginnen Sie mit den Meilensteinen des Käufers, nicht Ihren. „Was muss Ihr Team abschließen, bevor Sie das [Entscheidungsträger] präsentieren können?"
2. Fügen Sie Verkäufer-Meilensteine als Antworten auf Käufer-Bedürfnisse hinzu. „Wir können die Sicherheitsdokumentation bis [Datum] bereitstellen, damit Ihr IT-Team seine Prüfung abschließen kann."
3. Legen Sie ein Abschlussdatum basierend auf dem letzten Meilenstein des Käufers plus einem angemessenen Puffer fest, nicht basierend auf Ihrem Quartalsenddatum.
4. Dokumentieren Sie es in gemeinsamer Sprache, nicht in Vertriebssprache. „Käufer schließt IT-Sicherheitsprüfung ab", nicht „Kunde rückt in Phase 5 vor."

Das Ergebnis sollte sich so anfühlen, als hätte der Käufer es selbst erstellt, wenn Sie ihn gebeten hätten, seinen Prozess zu beschreiben.

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Schritt 3: Was in einen MAP gehört

Halten Sie ihn kompakt. Ein MAP mit 20 Zeilen auf beiden Seiten ist ein Projektplan, kein Deal-Beschleuniger. Das Ziel ist, die Schritte zu erfassen, die den Deal tatsächlich am Abschluss hindern, nicht alles, was jemals passieren wird.

Was in einen MAP gehört:

Was nicht hineingehört:

• Implementierungsmeilensteine (das ist nach dem Verkauf)
• Wunschdaten, die keine der Seiten bestätigt hat
• Nur-Verkäufer-Aktionen, an denen der Käufer kein Interesse hat (internes Pipeline-Review, CRM-Aktualisierung)

Jede Zeile sollte haben: eine Beschreibung, einen Verantwortlichen (Käufer oder Verkäufer) und ein Zieldatum. Das war's.

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Schritt 4: Den MAP über die Zeit pflegen

Ein MAP, der einmal erstellt und nie wieder referenziert wird, ist ein Dokument, kein Werkzeug. Der Wert liegt darin, ihn als gemeinsamen Referenzpunkt für den Rest des Deals zu verwenden.

Wie man ihn referenziert, ohne mechanisch zu wirken:

Am Anfang jedes Meetings: „Kurzer Check, wo wir stehen. [Meilenstein] war für letzte Woche geplant. Wurde das abgeschlossen?" Das normalisiert den MAP als Arbeitsdokument, nicht als Checkliste, die Sie durcharbeiten.

Was zu tun ist, wenn Meilensteine sich verschieben: Nicht in Panik geraten und nicht unbeachtet lassen. „Ich sehe, die Sicherheitsprüfung läuft hinter dem ursprünglichen Zeitplan. Müssen wir das Abschlussdatum anpassen, oder gibt es eine Möglichkeit, diesen Schritt zu beschleunigen?"

Wenn der Käufer aufhört, seine Seite zu aktualisieren:

Das ist ein Signal, nicht nur ein administratives Problem. Ein Käufer, der anfangs enthusiastisch mit dem MAP interagiert hat und aufgehört hat, ihn zu aktualisieren, priorisiert den Deal entweder herunter, hat ein internes Hindernis getroffen oder befindet sich in einer stillen Phase vor einer finalen Entscheidung.

Der richtige Schritt ist nicht, eine „nur um nach dem MAP zu fragen"-E-Mail zu senden. Es ist ein direktes Gespräch zu führen: „Ich habe gemerkt, dass der MAP ruhig geworden ist. Hat sich auf Ihrer Seite etwas geändert, das ich wissen sollte?" Wenn sie still werden, wenden Sie die mid-pipeline stall-Diagnose an, bevor Sie entscheiden, ob Sie mehr Druck ausüben oder neu qualifizieren sollen.

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Schritt 5: Wann MAPs schaden

Es gibt Situationen, in denen die Einführung eines MAP die falsche Entscheidung ist, und ihn trotzdem zu verwenden schadet dem Deal.

Früh-Phasen-Deals, bei denen der Käufer sich noch nicht verpflichtet hat. Ein MAP impliziert Vorwärtsbewegung. Wenn der Käufer noch nicht entschieden hat, dass er Sie ernsthaft evaluiert, ist es anmaßend, ihn um einen gemeinsamen Abschluss-Zeitplan zu bitten. Er wird entweder höflich zustimmen und nicht mitmachen, oder er wird sich unter Druck gesetzt fühlen und sich zurückziehen.

Deals, bei denen der Käufer mehr Hebel hat als der Verkäufer. Große Enterprise-Deals, bei denen der Käufer einen strukturierten RFP-Prozess mit mehreren Anbietern durchführt: Ihr MAP ist irrelevant. Sie haben ihren eigenen Prozess. Sie um einen gemeinsamen Zeitplan aus Ihrer Vorlage bitten zu lassen, signalisiert, dass Sie ihre Beschaffungsstruktur nicht verstehen.

Laut Forresters Analyse des Enterprise-Beschaffungsverhaltens folgen beschaffungsgeführte Evaluierungen internen Prozessvorlagen, mit denen verkäuferauferlegte Zeitpläne regelmäßig in Konflikt stehen, was Prozess-Spiegelung in diesen Szenarien effektiver macht als gemeinsame Erstellung.

Beschaffungsgesteuerte Deals. Wenn das Beschaffungsteam des Käufers den Prozess leitet, arbeiten Sie innerhalb seines Zeitplans, nicht Ihrem. Ein MAP ist redundant. Sie haben bereits ein Prozessdokument. Bitten Sie in diesen Situationen um Klarheit über ihren Prozess und spiegeln Sie ihn, anstatt einen parallelen einzuführen.

Deals, bei denen der champion widersteht. Wenn Ihr champion zögert, wenn Sie vorschlagen, einen MAP zu erstellen, auch wenn es kollaborativ formuliert ist, achten Sie darauf. Es könnte bedeuten, dass er nicht so committed ist, wie er angedeutet hat. Es könnte bedeuten, dass es einen internen Prozess gibt, von dem Sie nichts wissen. Oder es könnte bedeuten, dass er das mit anderen Anbietern gemacht hat und es schlecht lief. Fragen Sie: „Was ist Ihre Zurückhaltung? Ich möchte sicherstellen, dass ich keine zusätzliche Arbeit für Sie schaffe."

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Schritt 6: Der MAP als Qualifikationssignal

Einer der am meisten unterschätzten Aspekte von MAPs ist, was die Reaktion eines Käufers auf den MAP-Vorschlag Ihnen über die Deal-Gesundheit sagt.

Positive Qualifikationssignale:

• Käufer engagiert sich enthusiastisch mit dem gemeinsamen Erstellungsgespräch
• Käufer nennt konkrete interne Stakeholder und Schritte, von denen Sie nichts wussten
• Käufer schlägt vor, Meilensteine basierend auf seinem tatsächlichen Zeitplan anzupassen (zeigt Eigentümerschaft)
• Käufer hält seine Meilensteine ein

Negative Qualifikationssignale:

• Käufer stimmt im Meeting zu, interagiert aber nie mit dem Dokument
• Käufer verschiebt jeden Meilenstein auf „wenn wir weiter sind"
• Käufer nennt keinen konkreten Entscheidungsverantwortlichen oder Genehmigungsprozess
• Käufer bittet Sie, den MAP alleine zu erstellen, und er wird ihn „prüfen"

Ein Käufer, der sich nicht mit einem gemeinsamen Aktionsplan engagieren will, sagt Ihnen etwas Wichtiges darüber, wie committed er wirklich daran ist, voranzukommen. Das ist kein Grund, mehr Druck auf den MAP auszuüben. Es ist ein Grund für ein direktes Qualifikationsgespräch darüber, wo der Deal tatsächlich steht.

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Häufige Fehler

McKinsey-Forschung zur B2B-Käufererfahrung fand heraus, dass Käufer, die das Gefühl haben, dass ihr Zeitplan und ihre Prioritäten im Vertriebsprozess respektiert werden, 33 % wahrscheinlicher den Anbieter intern weiterempfehlen und weniger wahrscheinlich late im Prozess Wettbewerbs-Angebote wieder aufmachen.

Abschlussdaten verwenden, die Ihrem Quartal dienen, nicht dem Zeitplan des Käufers. Wenn der MAP „Vertrag unterzeichnet bis 30. Juni" auf der Verkäuferseite hat und der Käufer keinen besonderen Grund hat, bis zum 30. Juni abzuschließen, ist dieses Datum ein Signal an den Käufer, dass Sie ihn zu Ihren Zielen managen, nicht zu seinen. Basieren Sie den Zeitplan auf seinen Meilensteinen.

Jeden Meilenstein zu einer Verkäufer-Aktion machen. Ein MAP, bei dem der Verkäufer 80 % der Meilensteine besitzt, ist nicht gegenseitig. Es ist ein Projekt-Update. Bringen Sie den Käufer dazu, seine Schritte explizit zu benennen.

Den MAP wie eine SLA behandeln. „Sie haben sich verpflichtet, die Sicherheitsprüfung bis zum 15. abzuschließen", in einem vorwurfsvollen Ton gesagt, schadet der Beziehung. Der MAP ist ein Planungswerkzeug, kein Vertrag. Wenn Meilensteine sich verschieben, passen Sie sie gemeinsam an.

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MAP-Vorlage

GEMEINSAMER AKTIONSPLAN: [Unternehmensname] x [Verkäufername]
Ziel: [Woran wir arbeiten] | Zielabschluss: [Datum]

Nr. | Meilenstein                        | Verantwortl. | Zieldatum | Status
----|-------------------------------------|--------------|-----------|--------
1   | Sicherheitsdokumentation gesendet   | Verkäufer    | [Datum]   | Abgeschlossen
2   | IT-Sicherheitsprüfung               | Käufer       | [Datum]   | In Bearbeitung
3   | Referenzgespräch terminiert         | Beide        | [Datum]   | Terminiert
4   | Finales kommerzielles Angebot       | Verkäufer    | [Datum]   |
5   | Vertragsänderungen                  | Käufer       | [Datum]   |
6   | Genehmigung des Executive Sponsors  | Käufer       | [Datum]   |
7   | Vertragsabschluss                   | Beide        | [Datum]   |

Notizen / offene Punkte:

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Wann verwenden / wann überspringen (Entscheidungsleitfaden)

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Wie Sie jetzt vorgehen

Wählen Sie einen Deal aus, den Sie aktuell in der Angebots- oder Verhandlungsphase haben. Wenn Sie noch keinen MAP eingeführt haben, probieren Sie das gemeinsame Erstellungsgespräch diese Woche.

Senden Sie kein fertig erstelltes Dokument. Bitten Sie um 20 Minuten: „Können wir ein paar Minuten damit verbringen, zu kartieren, was auf beiden Seiten passieren muss, bevor Sie diese Entscheidung treffen können? Ich möchte sicherstellen, dass wir nichts verpassen."

Beobachten Sie, ob der Käufer sich engagiert oder ausweicht. Diese Reaktion ist selbst ein Qualifikationssignal. Wenn er sich engagiert und konkrete Meilensteine nennt, von denen Sie nichts wussten, ist der Deal gesünder als Sie dachten. Wenn er ausweicht oder vage Antworten gibt, haben Sie eine Qualifikationsfrage zu adressieren, bevor Sie weiter investieren. Prüfen Sie an diesem Punkt Ihre qualification framework-Kriterien und seien Sie ehrlich darüber, ob dieser Deal jemals die Hürde für Commit oder Best Case erfüllt hat.

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Weiterführende Artikel

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• Wöchentliches Pipeline-Review, das keine Stunde verschwendet
• Der Pipeline-Einbruch in der Mitte: Diagnostizieren und beheben
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