Business Process Reengineering (BPR): Langkah dan Contoh

Business process reengineering ialah apa yang anda lakukan apabila membaiki sedikit demi sedikit sistem yang rosak tidak lagi mencukupi. Daripada menampal masalah satu demi satu, BPR (business process reengineering) menimbulkan soalan yang lebih sukar: jika kita bermula dari helaian kosong hari ini, bagaimana kita akan mereka bentuk proses ini?

Soalan itu kedengaran mudah. Tetapi bertindak berdasarkan jawapan tersebut memerlukan keberanian sebenar, kerana jawapannya hampir selalu bermakna membuang banyak perkara yang sudah wujud.

Apakah itu business process reengineering?

Business process reengineering ialah reka bentuk semula yang mendasar dan radikal bagi proses perniagaan teras untuk mencapai penambahbaikan drastik dalam ukuran prestasi kritikal seperti kos, kualiti, kelajuan, dan perkhidmatan. Definisi ini berasal daripada Michael Hammer dan James Champy, yang memperkenalkan konsep ini dalam buku mereka pada tahun 1993, Reengineering the Corporation.

Empat perkataan dalam definisi itu membawa semua bebannya:

• Mendasar bermaksud mempersoalkan mengapa sesuatu perkara dilakukan langsung, bukan sekadar bagaimana ia dilakukan.
• Radikal bermaksud sampai kepada punca proses, bukan membuat pengubahsuaian permukaan sahaja.
• Drastik bermaksud menyasarkan peningkatan berganda-ganda, bukan penambahbaikan 10%.
• Proses bermaksud memberi tumpuan kepada aliran kerja hujung ke hujung, bukan tugas atau jabatan individu.

BPR bukan tentang menambah baik apa yang sedia ada. Ia adalah tentang menggantikannya.

Fakta Penting

• Kajian semula literatur BPR pada tahun 2019 (Al-Mashari dan Zairi, Business Process Management Journal) mendapati bahawa kira-kira 50 hingga 70 peratus inisiatif BPR berskala besar gagal mencapai matlamat yang dinyatakan, paling kerap disebabkan oleh pengurusan perubahan yang lemah dan kekurangan sokongan eksekutif.
• BPR terkenal Ford Motor Company terhadap fungsi akaun belum bayarnya pada awal 1990-an memotong bilangan kakitangan jabatan tersebut sebanyak 75 peratus, turun daripada 500 pekerja kepada kira-kira 125, dengan menghapuskan invois sepenuhnya dan beralih kepada pembayaran berdasarkan resit.
• Hammer dan Champy menganggarkan bahawa hanya 10 hingga 50 peratus syarikat yang cuba melaksanakan BPR pada masa itu berjaya mencapai peningkatan drastik yang mereka kejar, menegaskan bahawa reka bentuk semula itu sendiri adalah bahagian yang mudah.

BPR berbanding penambahbaikan berterusan (kaizen) berbanding BPM

Ramai orang sering menggabungkan tiga pendekatan berbeza untuk mengubah cara kerja dilakukan. Ia bukan perkara yang sama, dan mengelirukannya membawa kepada pemilihan alat yang salah.

Jika proses anda memerlukan pembedahan besar, BPR adalah pilihan yang tepat. Jika ia memerlukan terapi fizikal, gunakan kaizen. Jika anda memerlukan sistem pengurusan untuk mentadbir kesemuanya, itu adalah business process management.

Prinsip-prinsip reengineering

Hammer dan Champy menggariskan beberapa prinsip panduan dalam Reengineering the Corporation. Secara ringkas, berikut adalah maksud setiap satu dalam praktik:

Susun atur berdasarkan hasil, bukan tugas. Reka bentuk proses untuk menghasilkan keputusan, bukan untuk memastikan peranan individu sibuk. Satu pasukan sepatutnya memiliki keseluruhan hasil, bukan menyerahkan kerja merentasi lima jabatan.

Biarkan mereka yang menggunakan output melaksanakan proses tersebut. Jika pasukan perolehan memerlukan data kewangan, biarkan mereka mengaksesnya secara langsung berbanding meminta laporan daripada kewangan. Hapuskan orang tengah.

Layan sumber yang tersebar secara geografi seolah-olah dipusatkan. Teknologi maklumat membolehkan anda menggabungkan faedah skala operasi berpusat dengan fleksibiliti pasukan tempatan. Anda tidak memerlukan jabatan berasingan di setiap pejabat.

Hubungkan aktiviti selari berbanding menyepadukan hasilnya. Berbanding menjalankan dua aliran kerja berasingan dan menyesuaikan output mereka pada penghujungnya, selaraskan mereka sepanjang proses. Ini mengecilkan masa kitaran dan mengurangkan kerja semula.

Letakkan titik keputusan di tempat kerja dilaksanakan. Beri pekerja barisan hadapan kuasa dan maklumat untuk membuat keputusan di tempat kejadian. Jangan hantar setiap pengecualian ke atas rantaian.

Rekod maklumat sekali sahaja dan pada sumbernya. Jika pelanggan mengisi butiran mereka, jangan minta jabatan lain memasukkan semula data yang sama. Pangkalan data dikongsi dan akses langsung menghapuskan ralat kemasukan semula.

Faedah BPR

Apabila BPR berjaya, hasilnya sukar dipertikaikan:

Pengurangan kos yang drastik. Menghapuskan langkah, penyerahan, dan kerja semula yang berlebihan boleh memangkas kos operasi lebih pantas daripada mana-mana program kecekapan. Reka bentuk semula akaun belum bayar Ford adalah kes buku teks, tetapi hasil serupa muncul dalam logistik, perkhidmatan pelanggan, dan pemenuhan pesanan.

Masa kitaran yang lebih pantas. Proses yang dibina berdasarkan hasil berbanding struktur jabatan cenderung selesai dengan jauh lebih pantas. Kurang menunggu, kurang kelulusan, dan kurang langkah penyesuaian semuanya bertindan.

Pengalaman pelanggan yang lebih baik. Apabila satu pemilik bertanggungjawab bagi hasil hujung ke hujung, pelanggan berurusan dengan satu titik hubungan sahaja berbanding dipindah-pindahkan. Masa respons berkurangan dan ralat menurun.

Kedudukan daya saing. Sesetengah industri mempunyai pemain yang telah mereka bentuk semula proses mereka berdasarkan IT. Syarikat yang belum berbuat demikian bersaing di padang yang tidak sekata. BPR boleh menutup jurang tersebut dalam satu langkah berbanding melalui bertahun-tahun usaha berperingkat.

Kejelasan organisasi. Proses reka bentuk semula memaksa pasukan untuk berdepan dengan logik sebenar bagaimana kerja mengalir. Selalunya, peraturan dan penyerahan yang telah lama wujud didapati tiada asas rasional langsung. Membuang perkara tersebut memudahkan barisan pelaporan, mengurangkan politik, dan menjadikan akauntabiliti lebih jelas.

Risiko dan sebab usaha BPR gagal

BPR membawa kadar kegagalan yang tidak boleh diabaikan oleh sesiapa. Hammer sendiri mengakuinya. Berikut adalah apa yang sebenarnya mendorong kegagalan:

Pengurusan atasan tidak kekal terlibat. BPR memerlukan juara eksekutif yang menyerap tentangan politik daripada pengurusan pertengahan, yang pekerjaan dan kuasa mereka sering terancam oleh reka bentuk semula. Apabila kepimpinan mewakilkan projek dan beralih perhatian, tentangan menang.

Skop merangkak atau mengecut. Bermula terlalu kecil mengekalkan inisiatif dalam satu jabatan sahaja dan menghasilkan keuntungan marginal. Bermula terlalu besar tanpa sumber yang mencukupi atau sasaran pandu uji yang jelas menghasilkan tiada apa-apa. Mendapatkan skop yang tepat memang sukar.

IT dianggap sebagai matlamat, bukan pemboleh. Memasang perisian baharu bukanlah BPR. Ramai organisasi menamakan pelaksanaan ERP sebagai "reengineering" kerana ia mahal dan mengganggu. Tetapi jika anda hanya mengautomasikan proses lama, anda mendapat versi yang lebih pantas bagi sistem rosak yang sama.

Manusia dilupakan. Setiap proses dijalankan oleh manusia. Mereka bentuk semula aliran tanpa merancang untuk latihan, perubahan peranan, dan realiti emosi perpindahan pekerjaan mencipta tentangan aktif.

Tiada pengukuran sebelum tindakan. Jika anda tidak mengetahui metrik garis dasar anda (masa kitaran, kadar ralat, kos setiap transaksi), anda tidak dapat mengetahui sama ada reka bentuk semula itu berjaya. Banyak projek BPR melaporkan "kejayaan" kerana tiada apa yang diukur pada permulaan.

Fasa pandu uji dilangkau. Melaksanakan proses yang direka bentuk semula ke seluruh organisasi tanpa pandu uji yang terkawal adalah resipi untuk kegagalan berlanjutan. Pandu uji mendedahkan andaian yang kelihatan baik di papan putih.

Cara melaksanakan reengineering proses

Langkah 1: Kenal pasti proses untuk reka bentuk semula

Bukan setiap proses layak mendapat usaha BPR. Mulakan dengan memilih proses yang kedua-duanya kritikal secara strategik dan jelas rosak. Calon yang baik mempunyai kos tinggi, masa kitaran panjang, aduan pelanggan yang kerap, atau berkait langsung dengan kelemahan daya saing. Elakkan menangani terlalu banyak proses sekali gus.

Langkah 2: Bentuk pasukan reengineering

Pasukan BPR memerlukan gabungan silang fungsi: orang yang benar-benar menjalankan proses (mereka tahu di mana ia rosak), wakil IT (mereka tahu apa yang boleh dilakukan sistem), dan sekurang-kurangnya seorang pemimpin kanan dengan kuasa yang mencukupi untuk membuat keputusan sebenar. Ini bukan jawatankuasa. Ia adalah kumpulan kerja dengan mandat untuk bertindak.

Langkah 3: Petakan keadaan semasa

Sebelum anda boleh mereka bentuk semula apa-apa, anda perlu memahami aliran semasa secara terperinci dan jujur. Gunakan pemetaan proses perniagaan atau pemetaan aliran nilai untuk mendokumentasikan setiap langkah, penyerahan, titik keputusan, dan kelewatan. Jangan langkau langkah ini kerana proses tersebut kelihatan jelas. Peta keadaan semasa hampir selalu mendedahkan kejutan, termasuk langkah yang wujud tanpa sebarang sebab semasa.

Untuk dokumentasi berstruktur bagi keadaan sedia-ada berbanding keadaan-yang-diingini, peta keadaan semasa vs masa depan memberikan pasukan satu titik rujukan visual bersama untuk perbualan reka bentuk semula.

Langkah 4: Tetapkan visi keadaan masa depan yang berani

Ini adalah langkah helaian kosong. Abaikan kekangan semasa dan tanya bagaimana rupa hasil yang ideal. Tentukan kejayaan dalam istilah yang boleh diukur: kurangkan masa kitaran sebanyak 60%, kurangkan kadar ralat kepada di bawah 1%, kurangkan bilangan kakitangan dalam fungsi ini sebanyak 40%. Matlamat kabur seperti "tambah baik kecekapan" tidak akan mendorong keputusan sukar yang akan diperlukan oleh reka bentuk semula.

Diagram swimlane (lihat diagram swimlane) berguna di sini untuk memetakan tanggungjawab merentasi peranan yang direka bentuk semula sebelum apa-apa dibina.

Langkah 5: Reka bentuk semula dan pandu uji

Bina reka bentuk proses baharu dan ujinya dalam persekitaran terkawal sebelum pelancaran penuh. Skop pandu uji harus cukup sebenar untuk mendedahkan isu sebenar, tetapi terkawal secukupnya supaya kegagalan boleh dibetulkan dengan cepat. Dokumentasikan apa yang rosak dan sesuaikan reka bentuk.

Kerja penyeragaman proses juga berlaku di sini: proses yang direka bentuk semula perlu didokumentasikan dalam prosedur operasi standard supaya ia boleh dilatih dan dikuatkuasakan.

Langkah 6: Laksanakan dan ukur

Lancarkan proses yang direka bentuk semula secara berperingkat jika skopnya besar. Ukur berbanding sasaran Langkah 4 anda sejak hari pertama. Laporkan hasil secara telus. Tetapkan pemilikan yang jelas untuk prestasi berterusan. Dan rancang untuk aspek manusia: berkomunikasi awal dengan pasukan yang terjejas, sediakan latihan sebenar, dan miliki rancangan untuk perubahan peranan sebelum tarikh pelancaran, bukan selepasnya.

Contoh business process reengineering

Ketiga-tiga contoh berkongsi corak yang sama: reka bentuk semula bukan tentang bekerja lebih keras atau menambah kakitangan. Ia adalah tentang memikirkan semula siapa melakukan apa, dalam susunan yang mana, dan maklumat apa yang mereka perlukan untuk melakukannya.

Amalan terbaik

Lakukan:

• Dapatkan penaja eksekutif sebelum bermula, bukan selepas anda menghadapi tentangan.
• Ukur proses garis dasar secara ketat sebelum menyentuh apa-apa.
• Gunakan pandu uji untuk mengesahkan andaian sebelum pelaksanaan penuh.
• Reka bentuk proses baharu berdasarkan hasil pelanggan, bukan logik carta organisasi dalaman.
• Rancang peralihan manusia (peranan, latihan, komunikasi) seteliti reka bentuk proses.
• Gabungkan BPR dengan automasi proses robotik atau automasi aliran kerja untuk mengukuhkan keuntungan dan mengurangkan kemasukan semula secara manual.

Jangan lakukan:

• Panggil pelaksanaan ERP sebagai "BPR." Memasang perisian di atas proses yang rosak memberi anda proses rosak yang mahal.
• Biarkan skop berkembang tanpa peningkatan sumber dan kuasa yang sepadan.
• Langkau pemetaan keadaan semasa kerana "semua orang tahu bagaimana ini berfungsi." Mereka tidak tahu. Tidak sepenuhnya.
• Cuba melaksanakan reengineering untuk semuanya sekali gus. Pilih satu proses kritikal dan buktikan modelnya.
• Layan BPR sebagai projek sekali sahaja. Proses yang direka bentuk semula masih memerlukan tadbir urus berterusan untuk kekal sihat dari semasa ke semasa.

Soalan lazim

Apakah business process reengineering dalam istilah mudah? BPR ialah bermula dari kosong untuk mereka bentuk semula bagaimana proses perniagaan teras berfungsi. Berbanding membetulkan masalah dalam proses semasa, anda bertanya bagaimana rupa proses tersebut jika anda membinanya hari ini tanpa kekangan warisan. Matlamatnya ialah penambahbaikan drastik, bukan keuntungan berperingkat.

Bagaimana BPR berbeza daripada penambahbaikan proses? Penambahbaikan proses (termasuk kaedah kaizen dan lean) berfungsi dalam struktur proses sedia ada dan menjadikannya lebih baik langkah demi langkah. BPR membuang struktur sedia ada dan membina yang baharu. Skop dan risiko adalah berbeza secara mendasar. BPR sesuai apabila proses semasa rosak secara struktur; kaedah penambahbaikan sesuai apabila ia pada asasnya baik.

Siapa yang memperkenalkan BPR? Michael Hammer dan James Champy mempopularkan konsep ini dalam buku mereka pada tahun 1993, Reengineering the Corporation. Hammer sebelum itu telah menerbitkan artikel asas "Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate" dalam Harvard Business Review pada tahun 1990.

Mengapa begitu banyak projek BPR gagal? Kebanyakan kegagalan berpunca daripada salah satu daripada tiga sebab: kepimpinan yang kehilangan minat atau kehendak politik di pertengahan jalan, meremehkan pengurusan perubahan manusia yang diperlukan, atau melayan pelaksanaan IT sebagai pengganti reka bentuk semula proses yang tulen.

Bilakah syarikat patut menggunakan BPR berbanding acara kaizen? Gunakan BPR apabila proses secara mendasar rosak, memberikan hasil jauh di bawah penanda aras industri, atau menyekat objektif strategik yang tidak dapat dibetulkan oleh penambahbaikan berperingkat dalam jangka masa yang munasabah. Gunakan acara kaizen apabila anda memerlukan penambahbaikan tertumpu dan pantas pada masalah tertentu dalam proses yang baik dari segi struktur.

---

BPR bukan untuk setiap situasi. Tetapi apabila proses secara mendasar rosak dan taruhan daya saing tinggi, penambahbaikan berperingkat hanyalah kegagalan yang perlahan. Syarikat yang mereka bentuk semula proses mereka berdasarkan hasil berbanding carta organisasi pada tahun 1990-an membina kelebihan yang mengambil masa sedekad bagi pesaing untuk menutupnya. Logik yang sama terpakai hari ini, terutamanya apabila AI dan automasi meningkatkan siling apa yang boleh dicapai oleh proses yang direka bentuk semula.

Bagi pasukan yang ingin membina asas, mulakan dengan dokumentasi proses yang jujur dan pemetaan yang jelas tentang di mana aliran semasa terputus. Itulah asas yang membina setiap usaha BPR yang berjaya.