Multitasking: Adakah Ia Berkesan dan Cara Melakukannya dengan Lebih Baik

Multitasking tidak berkesan, sekurang-kurangnya bukan seperti yang dibayangkan kebanyakan orang. Apabila anda bertukar antara dua perkara yang kedua-duanya memerlukan pemikiran terfokus, seperti menulis cadangan sambil separuh mendengar panggilan, otak anda tidak melakukan kedua-duanya serentak. Ia bertukar dengan pantas ke sana ke mari, dan setiap pertukaran memakan masa dan ketepatan yang tidak dapat anda ambil semula.

Itu tidak bermakna mengendalikan beberapa tugas sentiasa satu kesilapan. Pasangkan tugas yang mencabar dengan sesuatu yang benar-benar automatik, seperti melipat pakaian sambil berbual dengan rakan, dan anda memang boleh melakukan kedua-duanya. Kemahiran yang wajar dibina bukan "multitasking dengan lebih baik." Ia mengetahui gabungan mana yang selamat, melindungi yang tidak, dan beralih kepada menumpukan pada satu tugas atau mengumpul tugas apabila kerja itu benar-benar penting.

Fakta Utama

Fakta Utama: Multitasking

• Ahli psikologi David Meyer menganggarkan bahawa sekatan mental akibat beralih antara tugas boleh menelan sehingga 40% masa produktif seseorang, menurut American Psychological Association.
• Orang menyambung semula kerja yang terganggu dalam purata 23 minit 15 saat, dan kembali kepadanya pada hari yang sama 81.9% daripada masa, menurut penyelidikan Gloria Mark di UC Irvine yang dilaporkan oleh Gallup.
• Hanya 2.5% peserta dalam kajian pemanduan 200 orang layak sebagai "supertasker" yang tidak menunjukkan kehilangan prestasi daripada melakukan dua tugas mencabar serentak, menurut penyelidikan Watson dan Strayer 2010.
• Pelaku multitasking media yang kerap berprestasi lebih buruk, bukan lebih baik, dalam ujian pertukaran tugas berbanding pelaku multitasking ringan, kajian Stanford 2009 yang diterbitkan dalam PNAS mendapati.
• Perhatian kekal pada tugas yang belum selesai selepas anda beralih daripadanya, fenomena yang dipanggil penyelidik Sophie Leroy "sisa perhatian" dalam kajian 2009 beliau tentang pertukaran tugas.

Apa sebenarnya maksud multitasking

"Multitasking" digunakan untuk tiga perkara berbeza, dan perbezaan itu penting untuk sama ada ia berkesan.

Pemprosesan selari sebenar ialah apabila dua tugas berjalan serentak menggunakan sistem mental yang berbeza, dengan hampir tiada pertindihan perhatian. Berjalan sambil mendengar podcast ialah contoh yang baik: berjalan sebahagian besarnya automatik setelah dipelajari, jadi ia hampir tidak bersaing dengan perhatian yang anda berikan kepada podcast.

Pertukaran tugas ialah apa yang kebanyakan orang sebenarnya maksudkan apabila mereka berkata mereka multitasking. Anda tidak melakukan dua perkara serentak. Anda bertukar dengan pantas antara kedua-duanya, dan setiap pertukaran mengambil daripada kolam terhad yang sama yang dipanggil ahli psikologi kawalan eksekutif, sistem mental yang memutuskan apa yang perlu difokuskan dan peraturan mana yang terpakai pada tugas di hadapan anda. Menulis laporan sambil menjawab mesej Slack ialah pertukaran tugas yang menyamar sebagai multitasking.

Tumpuan berurutan, atau menumpukan pada satu tugas, ialah bekerja pada satu tugas yang menuntut perhatian sehingga ia selesai atau anda menjedanya dengan sengaja, kemudian beralih kepada yang seterusnya. Ia yang paling tidak glamor daripada ketiga-tiganya dan, untuk apa-apa yang menuntut kognitif, yang menghasilkan output paling banyak setiap jam.

Kebanyakan perkara yang dipanggil multitasking di tempat kerja ialah baris tengah. Itulah sebabnya jawapan jujur kepada "adakah multitasking berkesan" ialah: jarang, dan kebanyakannya tidak seperti yang diharapkan orang.

Adakah multitasking berkesan? Apa yang sebenarnya ditunjukkan kajian

Jawapan ringkasnya ialah untuk kerja yang menuntut kognitif, tidak. Orang yang mengkaji ini sebagai kerjaya telah mengatakannya lebih dua dekad, walaupun angka yang paling banyak dipetik tentangnya sering disalahgunakan.

Ahli psikologi David Meyer berkata bahawa sekatan mental akibat beralih antara tugas boleh menelan sehingga 40% masa produktif seseorang. Itu anggaran sebenar daripada penyelidik sebenar, dan American Psychological Association melaporkannya terus di halaman penyelidikan multitaskingnya sendiri. Apa yang bukan ialah dapatan satu kajian terkawal. Tiada kertas yang diterbitkan mengukur kehilangan produktiviti 40%. Ia pencirian Meyer terhadap koleksi penyelidikan kos pertukaran yang lebih luas, bukan titik data yang boleh dikesan kepada satu eksperimen.

Kajian rakan sejawat di sebalik penyelidikan yang lebih luas itu ialah Rubinstein, Meyer, dan Evans (2001), diterbitkan dalam Journal of Experimental Psychology: Human Perception and Performance. Merentas empat eksperimen, penyelidik meminta orang bertukar antara set peraturan berbeza (mengklasifikasikan bentuk dengan satu cara, kemudian cara lain; menyelesaikan aritmetik dengan satu cara, kemudian cara lain) dan mengukur berapa banyak masa pertukaran itu sendiri memakan. Dapatannya: pertukaran membawa penalti masa yang nyata dan boleh diukur, dan penalti itu bertambah apabila tugas menjadi lebih kompleks dan kurang biasa. Pertukaran mudah yang sudah biasa dilatih memakan kurang. Yang kompleks dan tidak biasa memakan lebih, kadangkala jauh lebih banyak.

Dua kajian lain melengkapkan gambaran:

Tiada satu pun daripadanya mengatakan multitasking mustahil. Ia mengatakan ia mempunyai kos, bahawa kos itu nyata dan boleh diulang merentas reka bentuk penyelidikan berbeza, dan bahawa kos itu lebih buruk untuk tepat jenis kerja yang paling cuba dilindungi oleh kebanyakan profesional: tugas yang kompleks, tidak rutin, dan memerlukan pertimbangan. Perhatian terhadap perincian ialah salah satu mangsa pertama, kerana mengesan ralat halus memerlukan tumpuan berterusan yang terganggu oleh pertukaran.

Mengapa kos pertukaran bertambah: mekanisme di sebalik kos

Penyelidikan Meyer menerangkan pertukaran sebagai berlaku dalam dua peringkat: "peralihan matlamat" (keputusan menghentikan satu tugas dan memulakan yang lain) dan "pengaktifan peraturan" (mematikan peraturan mental tugas lama dan menghidupkan yang baharu). Setiap peringkat memakan sebahagian kecil saat, yang kedengaran remeh sehingga anda mengira seberapa kerap ia berlaku: satu jam kerja boleh merangkumi berpuluh-puluh pertukaran aplikasi, semakan notifikasi, dan perubahan perbualan. Kos kecil, berulang berterusan, bertambah menjadi yang besar.

Penyelidikan lapangan Gloria Mark di UC Irvine, yang menjejaki pekerja pejabat sebenar sepanjang hari mereka, memberikan angka kepada sisi manusia ini. Orang menyambung semula kerja yang terganggu dalam purata 23 minit 15 saat, dan kembali kepadanya pada hari yang sama 81.9% daripada masa, menurut temu bual beliau dengan Gallup. Tetapi menyambung semula tidak sama dengan menyambung dengan bersih. Penyelidikan Mark juga mendapati orang lazimnya menyiapkan kira-kira dua tugas lain di antara sebelum kembali kepada yang asal, dan kira-kira 44% gangguan dimulakan sendiri dan bukannya disebabkan orang lain, bermakna bahagian kos yang bermakna ini dalam kawalan anda untuk dikurangkan.

Terdapat mekanisme kedua yang bekerja menentang anda walaupun selepas anda secara teknikalnya telah beralih: sisa perhatian. Penyelidikan 2009 Sophie Leroy mendapati orang perlu benar-benar berhenti memikirkan satu tugas sebelum mereka boleh berprestasi baik pada yang seterusnya, dan bahawa kerja yang belum selesai dan terganggu meninggalkan semacam bayangan mental yang terus menarik perhatian, kesan yang paling kuat apabila tugas yang anda tinggalkan itu bertekanan masa atau tidak lengkap. Membina disiplin kendiri untuk menutup satu gelung, walaupun sebentar, sebelum bertukar tugas mengurangkan sisa itu secara terukur.

Kesan kumulatifnya muncul sebagai tekanan sama seperti masa yang hilang: pertukaran berterusan mengekalkan sistem saraf dalam keadaan berjaga-jaga tahap rendah, kerana setiap gangguan ialah keputusan kecil yang belum selesai tentang apa yang wajar mendapat perhatian seterusnya.

Bila multitasking sebenarnya tidak mengapa

Inilah bahagian yang hilang dalam versi perbualan "multitasking itu buruk": memasangkan tugas tidak mengapa, kadangkala benar-benar produktif, apabila salah satu daripada dua tugas itu tidak memerlukan perhatian sedar. Panduan American Psychological Association sendiri menyatakannya dengan jelas: memasukkan sebakul pakaian ke dalam mesin basuh sambil bercakap dengan rakan mungkin tidak mengapa, kerana melipat dan memulakan kitaran basuh cukup automatik untuk tidak bersaing dengan perbualan.

Peraturan praktisnya mudah: pasangkan satu tugas automatik dengan satu tugas mencabar, jangan sekali-kali dua tugas mencabar. "Automatik" bermakna anda boleh melakukannya sambil memikirkan perkara lain sepenuhnya, seperti pemandu berpengalaman menavigasi perjalanan biasa tanpa menjejaki setiap selekoh secara sedar.

Perhatikan bahawa apa yang di sebelah kanan bukan "multitasking buruk" berbanding "multitasking baik" di sebelah kiri. Ia peraturan asas yang sama digunakan secara konsisten: apabila kedua-dua tugas bergantung pada perhatian terfokus, satu daripadanya kalah, dan anda biasanya tidak dapat memilih yang mana. Itulah hujah untuk keutamaan: tentukan lebih awal tugas mana dalam mana-mana pasangan mendapat perhatian sebenar anda, dan bukannya mengetahui jawapannya selepas kesilapan berlaku.

"Supertasker": untuk siapa multitasking benar-benar berkesan

Jika memasangkan dua tugas mencabar hampir selalu memakan kos, mengapa sesetengah orang berkeras mereka pengecualian? Penyelidikan Watson dan Strayer memberikan jawapan separa, dan merendahkan diri.

Dalam kajian 2010, 200 peserta menyelesaikan simulasi pemanduan secara bersendirian dan digabungkan dengan tugas ingatan auditori yang mencabar. Hampir semua berprestasi lebih buruk pada satu atau kedua-dua tugas apabila melakukannya bersama. Tetapi 2.5% peserta, lima orang daripada dua ratus, tidak menunjukkan kehilangan prestasi yang boleh diukur langsung. Dalam keadaan satu tugas, "supertasker" ini mencatat skor dalam kuartil teratas pada ukuran pemanduan dan ingatan secara berasingan, dan dalam keadaan gabungan sesetengahnya mengatasi nombor satu tugas mereka sendiri. Semakan statistik menolak kebetulan rawak sebagai penjelasan.

Itu keupayaan yang benar-benar jarang, bukan kemahiran yang boleh anda latih dalam hujung minggu. Tiada ujian kendiri yang boleh dipercayai untuk mengenal pasti supertasker, jadi andaian perancangan yang jujur untuk hampir semua orang, termasuk yang yakin, ialah mereka dalam 97.5% itu. Membina pasukan atau sistem peribadi berdasarkan harapan menjadi pengecualian ialah pertaruhan yang kalah hampir setiap kali.

Apa yang dilakukan multitasking media kronik kepada perhatian

Terdapat andaian biasa bahawa pelaku multitasking yang kerap menjadi lebih baik dengan latihan, seperti mana-mana kemahiran yang terasah dengan pengulangan. Kajian Stanford 2009 oleh Ophir, Nass, dan Wagner menguji andaian itu secara langsung, dan mendapati sebaliknya.

Penyelidik mengumpulkan orang mengikut seberapa banyak mereka lazim multitasking merentas media (menghantar teks, melayari, bermesej, menonton, selalunya beberapa serentak) dan menguji semua orang pada tugas kognitif yang sama. Pelaku multitasking media yang kerap tidak mengatasi pelaku multitasking ringan dalam pertukaran tugas. Mereka berprestasi lebih buruk: lebih mudah terganggu oleh maklumat persekitaran yang tidak relevan dan ingatan yang tidak relevan, dan lebih perlahan serta kurang tepat khususnya pada ujian pertukaran tugas, tepat kemahiran yang anda jangka paling banyak mereka latih.

Tafsiran penyelidik: pelaku multitasking kronik membangunkan gaya perhatian yang luas dan mudah terganggu dan bukannya yang terlatih dan terfokus. Latihan tidak membina kelebihan; ia seolah-olah menghakis keupayaan menapis yang menjadi tunjang kerja yang berorientasikan hasil. Itu sebab yang baik untuk menganggap "saya multitasking sepanjang hari, saya sudah biasa" sebagai tanda amaran, bukan kelayakan.

Apa yang perlu dilakukan sebaliknya: mengumpul dan menumpukan pada satu tugas

Jika pertukaran tugas ialah kos lalai dan multitasking sebenar hanya berfungsi untuk pasangan automatik-ditambah-mencabar, jawapan praktisnya ialah mengurangkan seberapa kerap anda bertukar antara tugas mencabar sejak awal. Dua teknik melakukan kebanyakan kerja.

Mengumpul (batching) mengelompokkan tugas kecil yang serupa ke dalam blok berjadual dan bukannya melakukannya ketika ia tiba. Setiap notifikasi yang anda jawab sebaik sahaja ia muncul ialah pertukaran kecil yang dicetuskan sendiri, gangguan dimulakan sendiri yang sama yang ditandakan penyelidikan Gloria Mark sebagai kira-kira 44% daripada jumlah. Mengumpul mengubah berpuluh-puluh pertukaran bertaburan menjadi satu atau dua yang dirancang.

Menumpukan pada satu tugas melindungi satu blok masa untuk satu kerja yang menuntut, dengan kos pertukaran dibayar sekali pada permulaan dan sekali pada akhir dan bukannya berterusan sepanjang masa.

Beberapa tabiat kecil menjadikan kedua-dua teknik itu bertahan. Tutup gelung sebelum anda bertukar: walaupun satu nota baris tentang di mana anda berhenti mengurangkan sisa perhatian yang diterangkan penyelidikan Leroy secara terukur, kerana ia memberi otak anda kebenaran berhenti memegang tugas yang belum selesai secara aktif. Matikan lencana notifikasi untuk apa-apa yang tidak benar-benar kritikal masa, dan anggap senarai tugas anda sebagai baris gilir, bukan dashboard: bekerja daripada satu senarai yang diutamakan dan bukannya bertukar antara aplikasi cuba mengingati apa yang mendesak. Kemahiran organisasi yang kukuh dan pendekatan jelas terhadap penetapan matlamat menjadikan pengumpulan mampan dan bukannya satu lagi sistem yang runtuh selepas minggu yang sibuk. Tabiat pengurusan masa yang kukuh sebenarnya hanyalah mengumpul dan menumpukan pada satu tugas yang diamalkan secara konsisten, hari demi hari.

Cara melindungi perhatian dalam pasukan

Tabiat individu hanya setakat itu jika persekitaran di sekeliling anda menghukum menumpukan pada satu tugas. Jika balasan pantas yang diberi ganjaran, orang akan terus menghidupkan notifikasi mereka tidak kira apa kata artikel produktiviti. Melindungi perhatian pada peringkat pasukan memerlukan norma yang disengajakan, bukan sekadar kekuatan kehendak individu.

Tetapkan jangkaan masa tindak balas yang jelas. Jika "mendesak" tidak ditakrifkan, segala-galanya lalai kepada mendesak dan tiada siapa berasa selamat untuk menunduk bekerja. Norma seperti "sembang mendapat balasan pada hari yang sama, e-mel mendapat 24 jam, hanya amaran yang ditandakan bermakna tinggalkan apa yang sedang anda lakukan" membolehkan orang menumpukan pada satu tugas tanpa bimbang kelihatan tidak responsif. Kebolehramalan di sini sebahagian daripada apa yang menjadikan seseorang boleh diharapkan, yang sukar dipisahkan daripada kebolehpercayaan.

Jadikan kemas kini tak segerak sebagai lalai berbanding gangguan langsung. Kemas kini status bertulis yang dibaca orang mengikut jadual sendiri melindungi lebih banyak masa fokus pasukan berbanding maklumat yang sama disampaikan sebagai lima ping berasingan sepanjang hari.

Lindungi blok fokus pada kalendar kongsi. Jika kepimpinan menempah di atas "masa fokus," norma itu mati serta-merta. Menganggap blok yang dilindungi sama sah dengan mesyuarat pelanggan yang menjadikan dasar itu nyata.

Alihkan kerja bukan pertimbangan daripada pinggan individu dan bukannya mengganggu orang untuknya. Jika tugas benar-benar tidak memerlukan kepakaran khusus seseorang, penyelesaiannya bukan meminta mereka multitasking di sekelilingnya. Ia mendelegasikannya kepada seseorang yang itulah tugasnya, atau membina proses yang lebih ringan yang tidak memerlukan perhatian pakar langsung.

Tunjukkan contoh dari atas. Pemimpin yang secara jelas menumpukan pada satu tugas, menutup komputer riba dalam mesyuarat, dan tidak menjawab mesej semasa blok fokus orang lain menetapkan piawaian sebenar, tidak kira apa kata buku panduan pasukan.

Multitasking bukan kelemahan watak atau helah produktiviti, ia pertukaran khusus yang boleh diukur. Pasangkan tugas automatik dengan yang mencabar dan ia hampir percuma. Pasangkan dua tugas mencabar dan ia memakan masa dan ketepatan sebenar, dan penyelidikan tentang kos pertukaran, pemulihan gangguan, dan sisa perhatian semuanya menuding ke arah yang sama. Pasukan yang melindungi fokus dengan sengaja, mengumpul apa yang boleh dikumpul, dan menumpukan pada satu tugas yang benar-benar penting tidak bersikap terlalu cerewet. Mereka hanya bekerja dengan cara perhatian sebenarnya berfungsi dan bukannya menentangnya.

Bacaan Berkaitan

• Pengurusan Masa
• Kemahiran Keutamaan
• Perhatian terhadap Perincian
• Disiplin Kendiri
• Pengurusan Tekanan
• Kemahiran Organisasi