Multitasking: ¿funciona y cómo hacerlo mejor?

El multitasking no funciona, al menos no como la mayoría lo imagina. Cuando usted cambia entre dos cosas que requieren pensamiento enfocado, como redactar una propuesta mientras escucha a medias una llamada, su cerebro no hace ambas a la vez. Alterna rápidamente de una a otra, y cada cambio le cuesta tiempo y precisión que no recupera.

Eso no significa que combinar tareas sea siempre un error. Si combina una tarea exigente con algo verdaderamente automático, como doblar ropa mientras conversa con un amigo, realmente puede hacer ambas. La habilidad que vale la pena desarrollar no es "hacer mejor el multitasking". Es saber qué combinaciones son seguras, proteger las que no lo son y pasar a trabajar en una sola cosa o a agrupar tareas cuando el trabajo realmente importa.

Datos clave

Datos clave: Multitasking

• El psicólogo David Meyer ha estimado que los bloqueos mentales que crea el cambio entre tareas pueden costar hasta el 40% del tiempo productivo de una persona, según la American Psychological Association.
• Las personas retomaron el trabajo interrumpido en un promedio de 23 minutos y 15 segundos, y volvieron a él el mismo día el 81.9% de las veces, según la investigación de Gloria Mark en UC Irvine reportada por Gallup.
• Solo el 2.5% de los participantes de un estudio de conducción con 200 personas calificó como "supertaskers", sin pérdida de desempeño al hacer dos tareas exigentes a la vez, según la investigación de Watson y Strayer de 2010.
• Los multitaskers frecuentes de medios tuvieron un peor desempeño, no mejor, en pruebas de cambio de tarea que los multitaskers ocasionales, según un estudio de Stanford de 2009 publicado en PNAS.
• La atención permanece en una tarea inconclusa después de pasar a otra, un fenómeno que la investigadora Sophie Leroy llama "residuo de atención" en su estudio de 2009 sobre el cambio de tarea.

Qué significa realmente el multitasking

"Multitasking" se usa para tres cosas distintas, y la diferencia importa para saber si funciona.

El procesamiento paralelo verdadero ocurre cuando dos tareas se ejecutan a la vez usando sistemas mentales diferentes, con casi ningún solapamiento de atención. Caminar mientras se escucha un podcast es un buen ejemplo: caminar es en gran parte automático una vez aprendido, así que apenas compite con la atención que le dedica al podcast.

El cambio de tarea es lo que la mayoría de las personas realmente quiere decir cuando dice que hace multitasking. No está haciendo dos cosas simultáneamente. Está alternando rápidamente entre ambas, y cada cambio recurre al mismo grupo limitado de lo que los psicólogos llaman control ejecutivo, el sistema mental que decide en qué enfocarse y qué reglas se aplican a la tarea que tiene enfrente. Escribir un informe mientras responde mensajes de Slack es cambio de tarea disfrazado de multitasking.

El enfoque secuencial, o trabajar en una sola tarea, consiste en trabajar en una tarea que exige atención hasta terminarla o hasta pausarla deliberadamente, y luego pasar a la siguiente. Es la menos glamorosa de las tres y, para cualquier trabajo cognitivamente exigente, la que produce más resultados por hora.

La mayor parte de lo que en el trabajo se llama multitasking es la fila del medio. Por eso la respuesta honesta a "¿funciona el multitasking?" es: rara vez, y sobre todo no de la manera en que se espera.

¿Funciona el multitasking? Lo que realmente muestra la investigación

La respuesta corta es que, para el trabajo cognitivamente exigente, no. Quienes estudian esto profesionalmente llevan más de dos décadas diciéndolo, aunque la cifra más citada al respecto suele usarse mal.

El psicólogo David Meyer ha dicho que los bloqueos mentales creados por el cambio entre tareas pueden costar hasta el 40% del tiempo productivo de una persona. Es una estimación real de un investigador real, y la American Psychological Association la reporta directamente en su propia página sobre la investigación del multitasking. Lo que no es, es el hallazgo de un único estudio controlado. Ningún artículo publicado midió una pérdida de productividad del 40%. Es la caracterización de Meyer del conjunto más amplio de investigación sobre costos de cambio, no un dato que pueda rastrearse hasta un solo experimento.

El estudio revisado por pares detrás de esa investigación más amplia es Rubinstein, Meyer y Evans (2001), publicado en el Journal of Experimental Psychology: Human Perception and Performance. A lo largo de cuatro experimentos, los investigadores pidieron a las personas alternar entre distintos conjuntos de reglas (clasificar formas de una manera y luego de otra; resolver aritmética de una manera y luego de otra) y midieron cuánto tiempo costaba el cambio en sí. El hallazgo: cambiar conlleva una penalización de tiempo real y medible, y esa penalización crece a medida que las tareas son más complejas y menos familiares. Los cambios simples y bien practicados cuestan menos. Los complejos y desconocidos cuestan más, a veces mucho más.

Otros dos estudios completan el panorama:

Ninguno de estos estudios dice que el multitasking sea imposible. Dicen que tiene un costo, que ese costo es real y repetible en distintos diseños de investigación, y que es peor para exactamente el tipo de trabajo que la mayoría de los profesionales intenta proteger: tareas complejas, no rutinarias y que exigen criterio. La atención al detalle es una de las primeras víctimas, ya que detectar un error sutil requiere la concentración sostenida que el cambio interrumpe.

Por qué se acumulan los costos de cambio: el mecanismo detrás del costo

La investigación de Meyer describe el cambio como un proceso en dos etapas: "cambio de meta" (la decisión de dejar una tarea y empezar otra) y "activación de reglas" (apagar las reglas mentales de la tarea anterior y encender las de la nueva). Cada etapa toma una fracción de segundo, lo que parece trivial hasta que se cuenta cuántas veces ocurre: una sola hora de trabajo puede incluir decenas de cambios de aplicación, revisiones de notificaciones y giros de conversación. Costos pequeños, repetidos constantemente, suman uno grande.

La investigación de campo de Gloria Mark en UC Irvine, que siguió a empleados de oficina reales a lo largo de sus días, puso cifras al lado humano de esto. Las personas retomaron el trabajo interrumpido en un promedio de 23 minutos y 15 segundos, y volvieron a él el mismo día el 81.9% de las veces, según su entrevista con Gallup. Pero retomar no es lo mismo que continuar sin tropiezos. La investigación de Mark también encontró que las personas suelen completar unas otras dos tareas antes de volver a la original, y que aproximadamente el 44% de las interrupciones son autoiniciadas y no causadas por otra persona, lo que significa que una parte considerable de este costo está bajo su control para reducirla.

Hay un segundo mecanismo que actúa en su contra incluso después de haber cambiado técnicamente de tarea: el residuo de atención. La investigación de 2009 de Sophie Leroy encontró que las personas necesitan dejar genuinamente de pensar en una tarea antes de poder rendir bien en la siguiente, y que el trabajo inconcluso e interrumpido deja una especie de imagen residual mental que sigue consumiendo atención, un efecto más fuerte cuando la tarea que se dejó tenía presión de tiempo o estaba incompleta. Desarrollar la autodisciplina para cerrar un ciclo, aunque sea brevemente, antes de cambiar de tarea reduce de manera medible ese residuo.

El efecto acumulado se manifiesta tanto como estrés como en tiempo perdido: el cambio constante mantiene al sistema nervioso en un leve estado de vigilancia, ya que cada interrupción es una pequeña decisión sin resolver sobre qué merece atención a continuación.

Cuándo el multitasking realmente está bien

Esta es la parte que se pierde en la versión de "el multitasking es malo" de esta conversación: combinar tareas está bien, a veces es genuinamente productivo, cuando una de las dos no requiere atención consciente. La propia guía de la American Psychological Association lo dice con claridad: poner una carga de ropa en la lavadora mientras conversa con un amigo probablemente salga bien, porque doblar la ropa y poner un ciclo de lavado son lo bastante automáticos como para no competir con la conversación.

La regla práctica es simple: combine una tarea automática con una tarea exigente, nunca dos tareas exigentes. "Automática" significa que podría hacerla mientras piensa en algo completamente distinto, como un conductor experimentado que recorre un trayecto conocido sin seguir conscientemente cada giro.

Observe que lo que está a la derecha no es un multitasking "malo" frente a uno "bueno" a la izquierda. Es la misma regla de fondo aplicada de manera consistente: cuando ambas tareas recurren a la atención enfocada, una de ellas pierde, y normalmente usted no elige cuál. Ese es el argumento a favor de la priorización: decida de antemano cuál tarea de cada combinación recibe su atención real, en lugar de descubrir la respuesta después del error.

Los "supertaskers": para quién funciona realmente el multitasking

Si combinar dos tareas exigentes casi siempre cuesta algo, ¿por qué algunas personas insisten en que son una excepción? La investigación de Watson y Strayer ofrece una respuesta parcial y humillante.

En un estudio de 2010, 200 participantes completaron una simulación de conducción solos y combinada con una tarea auditiva exigente de memoria. Casi todos rindieron peor en una o ambas tareas al hacerlas juntas. Pero el 2.5% de los participantes, cinco personas de doscientas, no mostró ninguna pérdida de desempeño medible. En condiciones de una sola tarea, estos "supertaskers" puntuaron en el cuartil superior en las mediciones de conducción y de memoria por separado, y en la condición combinada algunos superaron sus propias cifras de una sola tarea. Las verificaciones estadísticas descartaron el azar como explicación.

Es una capacidad genuinamente rara, no una habilidad que se adquiera entrenando un fin de semana. No existe una prueba confiable para identificar a un supertasker, así que el supuesto de planificación honesto para casi todos, incluidos los más seguros de sí mismos, es que están en el 97.5%. Construir un equipo o un sistema personal sobre la esperanza de ser la excepción es una apuesta que casi siempre se pierde.

Qué le hace el multitasking crónico de medios a la atención

Existe la suposición común de que quienes hacen mucho multitasking mejoran con la práctica, igual que cualquier habilidad se afina con la repetición. El estudio de 2009 de Stanford, a cargo de Ophir, Nass y Wagner, puso a prueba directamente esa suposición y encontró lo contrario.

Los investigadores agruparon a las personas según cuánto hacían habitualmente multitasking entre medios (mensajes de texto, navegación, mensajería, video, a menudo varios a la vez) y evaluaron a todos con las mismas tareas cognitivas. Los multitaskers frecuentes de medios no superaron a los ocasionales en el cambio de tarea. Rindieron peor: fueron más susceptibles a la interferencia de información irrelevante del entorno y de recuerdos irrelevantes, y más lentos y menos precisos específicamente en las pruebas de cambio de tarea, justo la habilidad que se esperaría que hubieran practicado más.

La interpretación de los investigadores: los multitaskers crónicos desarrollan un estilo de atención amplio y fácilmente distraíble en lugar de uno entrenado y enfocado. La práctica no construyó una ventaja; pareció erosionar la capacidad de filtrado de la que depende el trabajo orientado a resultados. Es una buena razón para tratar el "hago multitasking todo el día, estoy acostumbrado" como una señal de alerta y no como una credencial.

Qué hacer en su lugar: agrupar tareas y trabajar en una sola cosa

Si el cambio de tarea es el costo por defecto y el multitasking verdadero solo funciona con combinaciones de automática más exigente, la respuesta práctica es reducir la frecuencia con la que cambia entre tareas exigentes. Dos técnicas hacen la mayor parte del trabajo.

Agrupar tareas (batching) reúne tareas pequeñas similares en un bloque programado en lugar de hacerlas conforme llegan. Cada notificación que responde en el instante en que aparece es un pequeño cambio autoinfligido, las mismas interrupciones autoiniciadas que la investigación de Gloria Mark señaló como aproximadamente el 44% del total. El batching convierte decenas de cambios dispersos en uno o dos planificados.

Trabajar en una sola tarea protege un bloque de tiempo para una pieza de trabajo exigente, y el costo del cambio se paga una vez al inicio y una vez al final en lugar de continuamente.

Algunos hábitos menores hacen que ambas técnicas se sostengan. Cierre el ciclo antes de cambiar: incluso una nota de una línea sobre dónde quedó reduce de manera medible el residuo de atención que describe la investigación de Leroy, ya que le da permiso a su cerebro para dejar de sostener activamente la tarea inconclusa. Apague las insignias de notificación de todo lo que no sea genuinamente urgente en el tiempo, y trate su lista de tareas como una cola, no como un dashboard: trabaje desde una sola lista priorizada en lugar de alternar entre aplicaciones intentando recordar qué es urgente. Unas sólidas habilidades de organización y un enfoque claro de establecimiento de metas hacen que el batching sea sostenible y no un sistema más que se desmorona después de una semana ajetreada. Los buenos hábitos de gestión del tiempo son, en el fondo, batching y trabajo en una sola tarea aplicados de forma consistente, día tras día.

Cómo proteger la atención en un equipo

Los hábitos individuales solo llegan hasta cierto punto si el entorno que lo rodea castiga trabajar en una sola cosa. Si lo que se premia es una respuesta rápida, las personas mantendrán sus notificaciones activadas sin importar lo que les diga un artículo de productividad. Proteger la atención a nivel de equipo requiere normas deliberadas, no solo fuerza de voluntad individual.

Establezca expectativas explícitas de tiempo de respuesta. Si "urgente" no está definido, todo se vuelve urgente por defecto y nadie se siente seguro de concentrarse. Una norma como "el chat recibe respuesta el mismo día, el correo en 24 horas, y solo una alerta etiquetada significa dejar lo que está haciendo" permite a las personas trabajar en una sola cosa sin temor a parecer poco receptivas. La previsibilidad aquí es parte de lo que hace a alguien confiable, algo difícil de separar de la confiabilidad.

Prefiera las actualizaciones asincrónicas a las interrupciones en vivo. Una actualización de estado escrita que las personas leen a su propio ritmo protege más tiempo de concentración del equipo que la misma información entregada en cinco avisos separados a lo largo del día.

Proteja los bloques de concentración en los calendarios compartidos. Si el liderazgo reserva encima del "tiempo de concentración", la norma muere de inmediato. Tratar un bloque protegido como algo tan legítimo como una reunión con un cliente es lo que hace real la política.

Quite de los hombros individuales el trabajo que no requiere criterio, en lugar de interrumpir a las personas por él. Si una tarea realmente no necesita la experiencia específica de alguien, la solución no es pedirle que haga multitasking alrededor de ella. Es delegarla a alguien cuyo trabajo sea ese, o construir un proceso más ligero que no necesite la atención de un especialista.

Dé el ejemplo desde arriba. Los líderes que visiblemente trabajan en una sola cosa, cierran sus laptops en las reuniones y no responden mensajes durante el bloque de concentración de otra persona fijan el estándar real, sin importar lo que diga el manual del equipo.

El multitasking no es un defecto de carácter ni un truco de productividad, es un intercambio específico y medible. Combine una tarea automática con una exigente y el costo es casi nulo. Combine dos tareas exigentes y le costará tiempo y precisión reales, y la investigación sobre costos de cambio, recuperación tras interrupciones y residuo de atención apunta en la misma dirección. Los equipos que protegen la concentración de forma deliberada, agrupan lo que se puede agrupar y trabajan en una sola cosa en lo que realmente importa no están siendo melindrosos. Simplemente trabajan con cómo funciona realmente la atención, en lugar de en su contra.

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