Bahasa Melayu

PM yang Diberi Insentif Pengekalan: Bila Ia Berfungsi, Bila Ia Menjadi Masalah, dan Cara Menstrukturkannya

Pampasan PM yang dikaitkan dengan metrik pengekalan, syarat, varian, dan panduan percubaan

Turn this article into takeaways for your work.

Summarize with ChatGPT Summarize with Claude

Each assistant summarizes the article only for you and suggests best practices for your work.

Tugas PM berakhir di GA. Ciri dihantar, sprint ditutup, dan PM beralih kepada item pelan hala tuju produk seterusnya. Dua bulan kemudian, penggunaan ciri itu berada pada 22%. Pelanggan dalam segmen yang terjejas menunjukkan isyarat kadar peralihan pelanggan yang meningkat. CS menjalankan kempen pengaktifan, mengimprovisasi penjelasan pelanggan, dan membenderakan geseran dalam setiap segerak mingguan.

PM, yang sedang mengerjakan inisiatif seterusnya, tidak mempunyai insentif pampasan untuk mengambil berat.

Jurang struktur itulah yang direka untuk ditutup oleh pampasan PM yang dikaitkan dengan pengekalan. Bukan sebagai penyelesaian budaya. Bukan sebagai latihan pembinaan kepercayaan. Sebagai mekanisme pampasan yang memberi PM sebab kewangan untuk mengambil berat tentang apa yang berlaku kepada ciri mereka selepas GA.

Idea itu mudah. Pelaksanaannya tidak. Artikel ini mengkaji hujah untuk dan menentang, syarat struktur yang mesti ada agar ia berfungsi, dan tiga varian pelaksanaan yang sebenarnya digunakan oleh syarikat pasaran pertengahan. VP CS menginginkan ini. Head of Product adalah ragu-ragu. CRO perlu membuat keputusan. Ketiga-tiganya memerlukan asas yang sama untuk perbualan yang sebenar. Untuk bahagian penjajaran pampasan CS, lihat cara pampasan CS dan jualan yang diselaraskan dengan NRR menstrukturkan logik akauntabiliti yang sama merentas organisasi hasil.

Hanya 18% pelan pampasan berubah PM yang merangkumi sebarang metrik selepas GA di syarikat SaaS pasaran pertengahan, bermakna 82% PM tidak mempunyai sebab kewangan untuk menjejak apa yang berlaku kepada ciri mereka selepas GA, manakala CSM menyerap kos pengekalan penuh bagi penggunaan yang rendah, menurut penanda aras pampasan PM 2024 ProductPlan.

Pasukan produk di mana PM menjejak penggunaan ciri pada 30 dan 90 hari selepas GA menghantar 24% lebih sedikit ciri setiap tahun tetapi mencapai kadar penggunaan 37% lebih tinggi setiap ciri yang dihantar, pertukaran yang positif bersih untuk pengekalan hasil bersih (NRR) walaupun ia kelihatan seperti pengurangan kelajuan, menurut Keadaan Kepimpinan Produk 2024 Pendo.

Masalah Struktur yang Cuba Diselesaikan Ini

Fakta Utama: Insentif PM dan Akauntabiliti Selepas GA

  • Hanya 18% pelan pampasan berubah PM yang merangkumi sebarang metrik selepas GA di syarikat SaaS pasaran pertengahan, menurut penanda aras pampasan PM 2024 ProductPlan.
  • CSM melaporkan kepuasan 41% lebih tinggi dengan kerjasama CS-PM di syarikat di mana PM menjejak metrik penggunaan, menurut penanda aras CS tahunan Gainsight.
  • 52% syarikat melaporkan bahawa PM yang diberi insentif pengekalan mula menghadiri panggilan pelanggan lebih kerap dalam suku tahun pertama, mewujudkan kekeliruan skop dengan CSM, menurut penanda aras integrasi PM Gainsight.

Insentif PM default kepada penghantaran. Bilangan ciri, penghantaran tepat masa, kelajuan sprint, kualiti produk pada GA. Penyelidikan McKinsey tentang insentif kewangan menunjukkan bahawa program insentif yang dikaitkan secara langsung dengan hasil strategik menghasilkan keputusan yang jauh lebih baik berbanding pelan prestasi generik, dan logik itu terpakai sama rata kepada pasukan produk. Ini adalah metrik yang munasabah untuk fungsi yang tugasan utamanya adalah membina sesuatu. Tetapi ia mempunyai titik buta yang khusus: ia berakhir pada penghantaran.

Insentif CS default kepada pengekalan. NRR, pengagihan skor kesihatan akaun, masa untuk proses penerimaan pelanggan, kadar pembaharuan. Metrik ini melanjutkan dari hari pertama pelanggan ke hadapan, dan prestasi CSM dinilai berdasarkan hasil yang berlaku enam, dua belas, lapan belas bulan dalam kitaran hayat pelanggan.

Jurang antara dua struktur insentif ini adalah titik pertemuan CS-Produk. PM boleh menghantar ciri yang tidak pernah ditemui oleh 80% pelanggan. PM boleh menghantar perubahan UI yang memutuskan aliran kerja yang digunakan oleh 30% pangkalan pelanggan. PM boleh menamatkan perkhidmatan ciri yang digunakan oleh segmen akaun ARR tinggi sebagai kes penggunaan utama mereka. Dalam ketiga-tiga kes, di bawah reka bentuk pampasan PM standard, PM telah mencapai sasaran mereka. CSM menanggung harganya: penurunan skor kesihatan akaun, perbualan kadar peralihan pelanggan, dan kerja pengaktifan yang tidak sepatutnya diperlukan. Ini adalah kos ketidakselarasan CS-produk yang dikuantifikasikan pada peringkat insentif individu.

Pampasan PM yang dikaitkan dengan pengekalan adalah percubaan struktur untuk menutup jurang itu. Ia memberi PM sebab kewangan untuk menjejak akibat selepas GA daripada keputusan mereka. Dilakukan dengan baik, ia mengubah gelagat PM dengan cara yang tidak dapat dilakukan oleh penjajaran proses dan dorongan budaya.

Dilakukan dengan buruk, ia mewujudkan satu set masalah yang berbeza. Bahagian hujah menentang di bawah menamakannya secara langsung.

Hujah Untuk: Apa yang Berubah Apabila PM Mempunyai Kepentingan dalam Pengekalan

Apabila PM diukur berdasarkan apa yang berlaku selepas GA, bukan sekadar sama ada ciri dihantar, beberapa perubahan gelagat berlaku yang cepat perasan oleh pasukan CS.

PM mula mengambil berat tentang penggunaan selepas GA. Kadar penggunaan ciri dan masa-ke-penggunaan beralih daripada metrik CS yang didengar oleh PM dalam ulasan suku tahunan kepada metrik PM yang dijejak oleh PM setiap minggu. Peralihan itu mengubah soalan yang ditanya oleh PM sebelum GA: bukan sahaja "adakah ciri siap dihantar?" tetapi "adakah CS sedia untuk mengaktifkan pelanggan pada ciri ini?"

PM menampilkan diri secara berbeza dalam kadar segerak CS-PM. PM yang tidak mempunyai akauntabiliti pengekalan dalam pelan pampasan mereka mendekati segerak CS-PM sebagai kewajipan pelaporan. PM yang mempunyai akauntabiliti penggunaan mendekatinya sebagai sumber maklumat, kerana data penggunaan yang mereka perlukan untuk mencapai metrik mereka terletak dalam CS. Perbualan berubah daripada kemas kini status kepada penyelesaian masalah yang tulen.

Keputusan penutupan dan penamatan perkhidmatan mendapat lebih pemeriksaan. Apabila PM tahu bahawa kadar pengekalan selepas penutupan di bawah ambang akan menelan kos bonus mereka, mereka lebih berkemungkinan untuk melabur dalam laluan migrasi, tetingkap notis awal, dan sokongan CS untuk akaun yang terjejas. Kemudahan kejuruteraan bukan lagi satu-satunya input.

Penggunaan ciri menjadi metrik bersama. Apabila kedua-dua CS dan PM bertanggungjawab untuk penggunaan (CS melalui kerja pengaktifan dan proses penerimaan pelanggan, PM melalui reka bentuk ciri dan panduan dalam aplikasi) perbualan pengaktifan menjadi latihan koordinasi dan bukannya permintaan CS yang direspons oleh PM secara pilihan.

Hujah Menentang: Apa yang Boleh Salah

Mod kegagalan boleh diramal. Tetapi ia juga cukup serius sehingga penyokong VP CS untuk model ini harus jelas tentang apa yang mereka minta.

Peluasan skop PM ke dalam CS. Kegagalan awal yang paling biasa: PM yang diberi insentif pengekalan mula menghadiri panggilan pelanggan lebih kerap, mempersoalkan keputusan CSM tentang masa jangkauan, dan memasukkan diri mereka ke dalam perbualan peringkat akaun di mana mereka tidak mempunyai konteks hubungan pelanggan. CSM kehilangan autonomi. Pelanggan menjadi keliru tentang siapa titik hubungan mereka. Hubungan CS-PM semakin merosot dan bukannya bertambah baik.

Kecenderungan pengekalan jangka pendek. PM dengan akauntabiliti pengekalan mengelak penutupan ciri yang digunakan oleh minoriti bersuara, walaupun ciri itu menyekat produk secara strategik. Ciri yang digunakan oleh lapan akaun menjadi tidak boleh disentuh secara politik apabila PM tahu bahawa sebarang kadar peralihan pelanggan yang dikaitkan dengan penutupan boleh mempengaruhi pampasan mereka. Ini adalah penyelewengan sebenar yang bertambah buruk sepanjang berbilang kitaran perancangan.

Permainan metrik. PM mengoptimumkan untuk ciri di mana penggunaan paling mudah diukur dan paling mudah dipengaruhi, bukan ciri yang paling penting untuk pengekalan. Jika metrik penggunaan adalah "sekurang-kurangnya satu log masuk ke papan pemuka baru," PM melabur dengan berat dalam kesedaran sambil mengabaikan sama ada pelanggan mencapai matlamat aliran kerja sebenar mereka.

Risiko perlambatan. PM yang tahu bahawa menghantar sesuatu dengan penggunaan rendah akan mengenakan kos bonus mereka mungkin melambatkan inisiatif dengan profil penggunaan yang tidak pasti. Sedikit berhati-hati adalah sihat; berhati-hati berlebihan menghasilkan kebalikan daripada apa yang sepatutnya diwujudkan oleh akauntabiliti pengekalan.

Bila Ia Berfungsi: Syarat yang Mesti Ada

Perbezaan antara pampasan PM yang dikaitkan dengan pengekalan yang meningkatkan penjajaran CS-PM dan pampasan PM yang dikaitkan dengan pengekalan yang mewujudkan satu set masalah baru adalah sepenuhnya bergantung kepada sama ada empat syarat ini dipenuhi sebelum model itu berjalan.

PM dan CS bekerja berdasarkan takrifan bersama. Jika CS mentakrifkan "penggunaan ciri" sebagai "mana-mana akaun yang log masuk ke modul baru" dan PM mentakrifkannya sebagai "mana-mana akaun yang menyelesaikan aliran kerja teras," metrik itu akan menghasilkan pertikaian dan bukannya penjajaran. Sebelum sebarang metrik pengekalan dikaitkan dengan pampasan PM, kedua-dua pasukan mesti bersetuju secara bertulis tentang apa maksud "diaktifkan," "digunakan," dan "dikekalkan" untuk setiap kawasan ciri utama. Glosari penjajaran CS-Produk adalah dokumen permulaan yang betul untuk sesi takrifan itu.

PM mempunyai pengaruh ke atas proses penerimaan pelanggan selepas GA. Jika PM bertanggungjawab untuk penggunaan tetapi tidak dapat mempengaruhi panduan dalam aplikasi, tidak dapat meminta kempen pengaktifan CS, dan tidak dapat mendapatkan taklimat pra-pelancaran kepada CSM sebelum GA, metrik itu mengukur hasil yang tidak dapat digerakkan oleh PM. Akauntabiliti pengekalan memerlukan kuasa yang sepadan. PM mesti dapat meminta CS menjalankan kempen pengaktifan 30 hari dan permintaan itu diambil serius.

Metrik pengekalan diskop kepada kawasan produk PM. Mengaitkan PM dengan NRR syarikat keseluruhan tidak boleh diambil tindakan. Terlalu banyak pembolehubah di luar kawalan mana-mana PM individu. Metrik itu mesti diskop: kadar penggunaan ciri pada item pelan hala tuju produk utama PM, atau trend skor kesihatan akaun pada segmen pelanggan yang paling terjejas oleh kawasan produk PM. Cukup spesifik supaya PM tahu gelagat mana yang akan menggerakkan nombor itu.

Pengekalan adalah satu komponen pampasan PM, bukan pintu gerbang utama. Jika pengekalan menjadi metrik PM yang dominan, kelajuan produk terjejas. Penghantaran masih penting. Penyelidikan HBR tentang pakej pampasan mengesahkan bahawa reka bentuk gaji berubah yang paling berkesan mencampurkan matlamat individu dan pasukan dan bukannya mengoptimumkan untuk satu metrik tunggal. Komponen pengekalan harus diwajibkan pada 10-20% daripada berubah, bukan pada 50% atau lebih. Ia adalah isyarat bahawa selepas GA adalah penting, bukan pengisytiharan bahawa pengekalan kini merupakan tugas utama PM.

Reka Bentuk Metrik: Apa yang Sebenarnya Perlu Diukur

Metrik yang betul bergantung kepada kawasan produk PM dan corak penggunaan pangkalan pelanggan. Tetapi tiga metrik muncul secara konsisten dalam pelaksanaan yang berfungsi.

Kadar penggunaan ciri. Peratusan akaun yang layak yang secara aktif menggunakan ciri dalam tempoh 30, 60, dan 90 hari selepas GA. Takrifkan "penggunaan aktif" bersama sebelum GA, bukan selepasnya. Log masuk tidak dikira. Menyelesaikan aliran kerja teras dalam ciri dikira. Masalah kami membinanya, tiada seorang pun menggunakannya menguraikan corak kegagalan penggunaan yang direka untuk ditangkap oleh metrik ini.

Kohort masa-ke-penggunaan. Median hari dari GA hingga penggunaan bermakna pertama untuk kohort akaun. Berguna untuk mengenal pasti jurang komunikasi dan pengaktifan. Jika masa-ke-penggunaan adalah panjang, masalahnya biasanya adalah taklimat pra-pelancaran, panduan dalam aplikasi, atau kempen pengaktifan CSM, bukan ciri itu sendiri.

Kadar pengekalan selepas penutupan. Peratusan akaun yang kekal selepas ciri yang mereka gunakan ditamatkan perkhidmatannya. Kadar pengekalan selepas penutupan yang rendah menandakan sokongan migrasi yang tidak mencukupi, notis awal yang terlalu singkat, atau kegagalan pengaktifan CS semasa tetingkap migrasi.

Apa yang perlu dielakkan. Jangan kaitkan pampasan PM dengan pengekalan logo keseluruhan syarikat. Terlalu banyak pembolehubah di luar kawalan PM mana-mana individu, terlalu banyak bahagian yang bergerak, terlalu sedikit isyarat tentang apa yang perlu diubah oleh mana-mana PM individu. Seperti yang dijelaskan oleh Tomasz Tunguz tentang NDR, perbezaan 20% dalam pengekalan dolar bersih berganda menjadi perbezaan 4x dalam saiz syarikat sepanjang lima tahun, yang menggambarkan mengapa metrik pengekalan perlu diskop dan tepat, bukan luas. Jangan gunakan NPS sebagai metrik pengekalan PM. Ia terlalu lewat, terlalu luas, dan terlalu dipengaruhi oleh faktor yang tidak ada kaitan dengan kawasan produk PM.

Pelan Pampasan Pengekalan PM 3-Varian: Cara Syarikat Sebenarnya Melaksanakan Ini

Tiga corak pelaksanaan muncul di syarikat SaaS pasaran pertengahan. Pelan Pampasan Pengekalan PM 3-Varian memetakan setiap satu kepada profil risiko dan kesesuaian reka bentuk organisasi yang berbeza, supaya pilihan di antara mereka adalah eksplisit dan bukannya lalai.

Varian A: Komponen bonus tetap yang dikaitkan dengan penggunaan ciri. PM memperoleh peratusan daripada berubah mereka, biasanya 10-15%, jika penggunaan ciri untuk item pelan hala tuju produk utama mereka mencapai ambang yang ditakrifkan pada 90 hari selepas GA. Bersih, mudah, dan dikaitkan secara langsung dengan kerja PM. Risiko: ambang penggunaan boleh dicapai dengan melabur berat dalam kempen pengaktifan yang mengelembungkan penggunaan awal tanpa membina tabiat penggunaan yang berkekalan.

Kelebihan: Mudah disampaikan, mudah diukur, mudah diselesaikan pertikaian jika data bersih. Kekurangan: Mewujudkan kitaran pengoptimuman 90 hari yang mungkin meremehkan kemampanan penggunaan jangka panjang.

Varian B: Kumpulan bersama dengan CS Ops. PM dan CS Ops menyertai kumpulan berubah bersama yang dibiayai dengan mencapai metrik bersama: penggunaan ciri ditambah skor kesihatan akaun pada segmen yang relevan. Apabila kedua-dua metrik dipenuhi, kedua-dua peranan memperoleh bonus. Apabila satu gagal, tiada seorang pun memperolehnya. Model ini mewujudkan penjajaran struktur yang paling langsung antara CS dan PM, kerana kedua-duanya mempunyai sebab kewangan untuk menjayakan yang satu lagi.

Kelebihan: Menghapuskan dinamik bertentangan di mana PM menyalahkan CS kerana pengaktifan yang rendah dan CS menyalahkan PM kerana ciri yang mengelirukan. Kekurangan: CS Ops mungkin menolak akauntabiliti untuk metrik penggunaan yang sangat bergantung kepada kualiti pelaksanaan PM. Model ini paling berkesan apabila kepercayaan antara CS Ops dan PM sudah kuat.

Varian C: Pintu gerbang pengekalan pada item pelan hala tuju produk baru. Pengekalan bukan komponen bonus. Ia adalah pintu gerbang. PM mesti mencapai lantai pengekalan minimum pada ciri terdahulu sebelum mengambil item pelan hala tuju produk baru. Ciri dengan penggunaan rendah tidak hilang dari akauntabiliti PM sehingga ia sama ada diperbaiki atau dimatikan secara sengaja.

Kelebihan: Mencegah kitaran "hantar dan lupakan" dengan memerlukan PM menyelesaikan masalah penggunaan sebelum meneruskan. Kekurangan: Boleh mewujudkan seret kelajuan yang ketara jika pintu gerbang ditetapkan terlalu tinggi, atau jika masalah penggunaan didorong oleh faktor CS atau pasaran di luar kawalan PM. Memerlukan kalibrasi berhati-hati tentang apa lantai itu dan pengecualian apa yang terpakai.

Apa yang Perlu Diubah oleh CS Jika PM Diberi Insentif Pengekalan

Model ini tidak berfungsi sebagai permintaan CS sepihak. Ia memerlukan perubahan struktur di pihak CS juga.

CS Ops mesti menyediakan data penggunaan selepas GA kepada PM mengikut jadual yang ditakrifkan, mingguan atau dua mingguan mengikut kawasan produk. PM memerlukan data yang boleh dipercayai untuk menjejak metrik mereka, dan data itu terletak dalam sistem CS. Jika CS Ops melayan ini sebagai permintaan ad hoc, PM tidak dapat menguruskan metrik itu. Papan pemuka penggunaan produk bertemu kesihatan pelanggan merangkumi cara mengintegrasikan dua aliran data ini ke dalam satu paparan yang dipercayai oleh kedua-dua pihak.

CSM mesti mempunyai saluran yang jelas untuk membenderakan geseran selepas pelancaran kembali kepada PM, bukan hanya kepada CS Ops. Maklum balas perlu mencapai PM cukup cepat untuk boleh diambil tindakan. Laporan geseran yang melalui tiga lapisan sebelum mencapai PM tidak berguna untuk pembetulan kursus selepas GA.

CS dan PM mesti bersetuju terlebih dahulu tentang apa maksud "diaktifkan" untuk setiap ciri utama, sebelum GA dan bukan selepasnya. Takrifan bersama sebelum ciri dihantar mencegah pertikaian yang timbul apabila data penggunaan menghasilkan nombor yang dipertikaikan oleh kedua-dua pasukan.

Panduan Pelancaran: Percubaan Dua Suku Tahun

Jangan terapkan model ini kepada seluruh organisasi PM dalam S1. Mulakan dengan satu PM dan satu kawasan produk di mana jurang penggunaan paling ketara dan hubungan CS-PM sudah cukup berfungsi untuk mempunyai perbualan data yang jujur. Kadar 1:1 CS-PM adalah asas yang betul untuk dibina sebelum melancarkan akauntabiliti pengekalan.

Sebelum percubaan bermula: Takrifkan metrik bersama: apa yang dikira sebagai digunakan, apakah ambangnya, apakah sumber datanya. CS Ops dan PM mesti kedua-duanya menandatangani. Tulis ke bawah. Masukkan dalam dokumen pelan pampasan. Metrik mesti jelas sebelum sprint pertama suku tahun percubaan bermula.

Suku tahun pertama: PM bertanggungjawab untuk penggunaan. CS Ops menyediakan data penggunaan mingguan mengikut kawasan produk. Ketua CS menjalankan sokongan pengaktifan untuk keluaran utama PM. Tiada perubahan pertengahan suku tahun kepada takrifan metrik. Jika takrifan perlu disesuaikan, itu adalah penyelesaian S2.

Suku tahun kedua: Teruskan percubaan. Sekarang tambahkan retrospektif: adakah gelagat PM berubah? Adakah kempen pengaktifan lebih kolaboratif? Adakah PM secara proaktif menghubungi CS Ops tentang isyarat selepas GA? Adakah penggunaan bertambah baik berbanding garis dasar? Adakah kualiti hubungan CS-PM berubah, untuk lebih baik atau lebih buruk?

Keputusan penilaian: Jika percubaan berjaya (penggunaan bertambah baik, gelagat berubah, hubungan CS-PM bertahan) kembangkan kepada satu PM dan kawasan produk tambahan dalam S3. Jika tidak, khususnya jika PM mula menghadiri panggilan pelanggan, jika kelajuan turun dengan ketara, atau jika CS dan PM kini mempertikaikan data dan bukannya bekerja pada penggunaan, diagnosis syarat struktur mana yang hilang sebelum memutuskan sama ada untuk meneruskan.

Analisis Rework: Pelan Pampasan Pengekalan PM 3-Varian

Berdasarkan corak pelaksanaan yang didokumentasikan merentas syarikat SaaS pasaran pertengahan, Varian A (bonus tetap pada penggunaan ciri) adalah titik permulaan yang betul untuk kebanyakan organisasi: ia boleh dibaca, boleh diukur, dan diskop kepada hasil yang boleh dipengaruhi secara langsung oleh PM tanpa memerlukan CS Ops untuk berkongsi akauntabiliti bagi hasil yang tidak mereka kawal sepenuhnya. Varian B (kumpulan bersama dengan CS Ops) dan Varian C (pintu gerbang pengekalan pada item baru) memerlukan lebih banyak kerja asas organisasi: kepercayaan CS-PM sedia ada untuk Varian B, dan kalibrasi pintu gerbang yang berhati-hati untuk mengelakkan seret kelajuan untuk Varian C. Reka bentuk percubaan dua suku tahun wujud khusus untuk mengelakkan penerapan varian yang salah pada skala: mulakan dengan satu PM, satu kawasan produk, dan Varian A.

Bila Menghentikan Percubaan

Tiga isyarat menunjukkan model itu mewujudkan lebih banyak masalah berbanding yang diselesaikannya.

PM menghabiskan lebih banyak masa dalam panggilan pelanggan berbanding dalam kerja produk. Ini adalah mod kegagalan peluasan skop. Apabila ia muncul, biasanya kerana PM tidak mempunyai cukup pengaruh ke atas pengaktifan melalui saluran dalaman (kempen CS, panduan dalam aplikasi, taklimat pra-pelancaran) dan memberi pampasan dengan pergi terus kepada pelanggan. Penyelesaiannya biasanya mengembangkan kuasa PM ke atas pengaktifan dan bukannya menghapuskan metrik pengekalan.

Kelajuan ciri telah turun dan pasukan mengaitkannya dengan akauntabiliti pengekalan. Sedikit perlambatan adalah normal. Jika ia ketara, lebih daripada pengurangan 20% dalam ciri yang dihantar, pintu gerbang atau pemberat mungkin terlalu tinggi. Kalibrasi semula sebelum meninggalkan.

PM dan CS kini mempertikaikan data siapa yang betul dan bukannya bekerja pada masalah itu. Ini adalah mod kegagalan takrifan metrik. Takrifan bersama "digunakan" tidak cukup tepat, atau sumber data tidak menghasilkan nombor yang sama, atau CS Ops dan PM mengukur tetingkap masa yang berbeza. Betulkan takrifan. Jangan tinggalkan model kerana masalah kualiti data yang boleh diselesaikan.

Soalan Lazim

Apa maksud mengaitkan pampasan PM dengan metrik pengekalan?

Pampasan PM yang dikaitkan dengan pengekalan bermakna sebahagian daripada gaji berubah PM (biasanya 10-20%) adalah bergantung kepada hasil selepas GA dan bukannya sekadar penghantaran tepat masa. Metrik biasa termasuk kadar penggunaan ciri pada 90 hari, prestasi kohort masa-ke-penggunaan, dan kadar pengekalan selepas penutupan pada ciri yang ditamatkan perkhidmatannya. Matlamatnya adalah untuk memberi PM sebab kewangan untuk menjejak apa yang berlaku kepada ciri mereka selepas mereka menghantarnya, menutup jurang di mana PM boleh mencapai semua sasaran penghantaran mereka sementara CSM menyerap kos pengekalan penuh bagi penggunaan yang rendah.

Manakah daripada tiga varian pelaksanaan yang paling berkesan untuk pelancaran pertama kali?

Varian A (komponen bonus tetap yang dikaitkan dengan penggunaan ciri) adalah titik permulaan yang paling praktikal. Ia jelas, boleh diukur, dan diskop kepada hasil yang boleh dipengaruhi secara langsung oleh PM tanpa memerlukan CS Ops untuk berkongsi akauntabiliti bagi metrik yang tidak mereka kawal sepenuhnya. Varian B (kumpulan bersama dengan CS Ops) dan Varian C (pintu gerbang pengekalan pada item baru) memerlukan lebih banyak kerja asas organisasi: kepercayaan CS-PM sedia ada untuk Varian B, dan kalibrasi pintu gerbang yang berhati-hati untuk mengelakkan seret kelajuan untuk Varian C. Pelancaran yang disyorkan adalah Varian A dengan satu PM untuk dua suku tahun sebelum berkembang.

Apakah empat syarat yang mesti ada sebelum pampasan PM yang dikaitkan dengan pengekalan berjalan?

Empat prasyarat: (1) PM dan CS bekerja berdasarkan takrifan bertulis bersama tentang "digunakan," "diaktifkan," dan "dikekalkan" untuk setiap ciri utama; (2) PM mempunyai pengaruh sebenar ke atas proses penerimaan pelanggan selepas GA, bermakna mereka boleh meminta kempen pengaktifan CS, menambah baik panduan dalam aplikasi, dan mendapatkan taklimat pra-pelancaran kepada CSM sebelum GA; (3) metrik pengekalan diskop kepada kawasan produk khusus PM, bukan NRR syarikat keseluruhan; (4) pengekalan diwajibkan pada 10-20% daripada pampasan berubah, bukan sebagai pintu gerbang utama. Kehilangan mana-mana daripada empat itu menghasilkan mod kegagalan, bukan peningkatan penjajaran.

Apakah kegagalan yang paling biasa apabila PM diberi insentif pada pengekalan?

Kegagalan yang paling biasa adalah peluasan skop PM ke dalam CS: 52% syarikat melaporkan bahawa PM yang diberi insentif pengekalan mula menghadiri panggilan pelanggan lebih kerap, mewujudkan kekeliruan tentang siapa titik hubungan utama pelanggan dan menjejaskan autonomi CSM, menurut penanda aras Gainsight. Ini biasanya berlaku apabila PM mempunyai akauntabiliti pengekalan tetapi tiada kuasa ke atas tuas pengaktifan (kempen CS, panduan dalam aplikasi, taklimat pra-pelancaran). Apabila PM tidak dapat menggerakkan metrik mereka melalui saluran dalaman, mereka memberi pampasan dengan pergi terus kepada pelanggan. Penyelesaiannya adalah mengembangkan kuasa PM ke atas pengaktifan, bukan menghapuskan metrik pengekalan.

Berapa lama percubaan perlu berjalan sebelum memutuskan sama ada untuk berkembang?

Dua suku tahun. Suku tahun pertama mewujudkan takrifan metrik, aliran data, dan garis dasar gelagat. Suku tahun kedua menambahkan retrospektif: adakah gelagat PM berubah, adakah penggunaan bertambah baik berbanding garis dasar, adakah kualiti hubungan CS-PM bertahan? Satu suku tahun tidak cukup untuk melihat pergerakan metrik. Ia cukup untuk melihat sama ada syarat struktur berfungsi. Impak metrik muncul dalam suku tahun kedua. Pengembangan kepada PM dan kawasan produk kedua harus menunggu sehingga retrospektif suku tahun kedua selesai.

Mengapa jumlah NRR syarikat tidak sepatutnya digunakan sebagai metrik pengekalan PM?

Jumlah NRR syarikat terlalu luas dan mempunyai terlalu banyak pembolehubah di luar kawalan mana-mana PM individu: perubahan harga, keadaan pasaran, kitaran jualan perusahaan, kapasiti pasukan CS, dan prestasi kawasan produk lain semuanya mempengaruhi NRR secara serentak. PM yang menghantar ciri yang cemerlang dalam suku tahun di mana syarikat kehilangan beberapa akaun besar atas sebab yang tidak berkaitan akan dihukum atas hasil yang tidak dapat mereka pengaruhi. Metrik mesti diskop kepada kawasan produk PM (penggunaan ciri pada item pelan hala tuju produk khusus mereka, atau trend skor kesihatan akaun pada segmen pelanggan yang paling terjejas oleh kerja mereka) untuk boleh diambil tindakan dan boleh dipertahankan.

Ketahui Lebih Lanjut