Bahasa Indonesia

PM yang Diberi Insentif Retensi: Kapan Berhasil, Kapan Gagal, dan Cara Menyusunnya

Kompensasi PM yang terikat dengan metrik retensi, kondisi, varian, dan panduan pilot

Turn this article into takeaways for your work.

Summarize with ChatGPT Summarize with Claude

Each assistant summarizes the article only for you and suggests best practices for your work.

Tugas PM berakhir saat GA. Fitur dikirimkan, sprint ditutup, dan PM pindah ke item peta jalan produk berikutnya. Dua bulan kemudian, adopsi fitur tersebut berada di angka 22%. Pelanggan di segmen yang terpengaruh menunjukkan sinyal perpindahan pelanggan yang meningkat. CS menjalankan kampanye aktivasi, mengimprovisasi penjelasan kepada pelanggan, dan menandai gesekan dalam setiap sinkronisasi mingguan.

PM, yang sedang mengerjakan inisiatif berikutnya, tidak memiliki insentif kompensasi untuk peduli.

Kesenjangan struktural itulah yang dirancang untuk ditutup oleh kompensasi PM yang terhubung dengan retensi. Bukan sebagai perbaikan budaya. Bukan sebagai latihan membangun kepercayaan. Sebagai mekanisme kompensasi yang memberi PM alasan finansial untuk peduli tentang apa yang terjadi pada fitur mereka setelah GA.

Idenya sederhana. Pelaksanaannya tidak. Artikel ini mengkaji argumen pro dan kontra, kondisi struktural yang harus ada agar berhasil, dan tiga varian implementasi yang sebenarnya digunakan perusahaan menengah. VP CS menginginkan ini. Head of Product skeptis. CRO perlu memutuskan. Ketiganya membutuhkan dasar yang sama untuk percakapan nyata. Untuk sisi CS dari penyelarasan kompensasi, lihat cara kompensasi CS dan sales yang selaras dengan NRR menyusun logika akuntabilitas yang sama di seluruh organisasi pendapatan.

Hanya 18% rencana kompensasi variabel PM yang mencakup metrik pasca-GA di perusahaan SaaS menengah, artinya 82% PM tidak memiliki alasan finansial untuk melacak apa yang terjadi pada fitur mereka setelah GA, sementara CSM menyerap biaya retensi penuh dari adopsi yang rendah, per tolok ukur kompensasi PM ProductPlan 2024.

Tim produk di mana PM melacak adopsi fitur pada 30 dan 90 hari pasca-GA mengirimkan 24% lebih sedikit fitur per tahun tetapi mencapai tingkat adopsi 37% lebih tinggi per fitur yang dikirimkan, trade-off yang positif secara bersih untuk net revenue retention (NRR) meskipun terlihat seperti pengurangan kecepatan, per State of Product Leadership 2024 Pendo.

Masalah Struktural yang Coba Diselesaikan

Fakta Utama: Insentif PM dan Akuntabilitas Pasca-GA

  • Hanya 18% rencana kompensasi variabel PM yang mencakup metrik pasca-GA di perusahaan SaaS menengah, per tolok ukur kompensasi PM ProductPlan 2024.
  • CSM melaporkan kepuasan 41% lebih tinggi dengan kolaborasi CS-PM di perusahaan di mana PM melacak metrik adopsi, per tolok ukur CS tahunan Gainsight.
  • 52% perusahaan melaporkan bahwa PM yang diberi insentif retensi mulai menghadiri panggilan pelanggan lebih sering dalam kuartal pertama, menciptakan kebingungan lingkup dengan CSM, per tolok ukur integrasi PM Gainsight.

Insentif PM secara default mengarah ke pengiriman. Jumlah fitur, pengiriman tepat waktu, kecepatan sprint, kualitas produk saat GA. Riset McKinsey tentang insentif finansial menunjukkan bahwa program insentif yang terikat langsung dengan outcome strategis menghasilkan hasil yang jauh lebih baik daripada rencana kinerja generik, dan logika yang sama berlaku untuk tim produk. Ini adalah metrik yang wajar untuk fungsi yang pekerjaan utamanya adalah membangun sesuatu. Namun mereka memiliki titik buta spesifik: mereka berakhir saat pengiriman.

Insentif CS secara default mengarah ke retensi. NRR, distribusi skor kesehatan akun, waktu orientasi, tingkat pembaruan kontrak. Metrik ini memanjang dari hari pertama pelanggan ke depan, dan kinerja CSM dievaluasi pada outcome yang terjadi enam, dua belas, delapan belas bulan ke dalam siklus hidup pelanggan.

Kesenjangan antara dua struktur insentif ini adalah titik temu CS-Product. PM dapat mengirimkan fitur yang tidak pernah ditemukan 80% pelanggan. PM dapat mengirimkan perubahan UI yang merusak alur kerja yang diandalkan 30% basis pelanggan. PM dapat menghapus fitur yang digunakan segmen akun ARR tinggi sebagai kasus penggunaan utama mereka. Dalam ketiga kasus tersebut, di bawah desain kompensasi PM standar, PM telah mencapai target mereka. CSM yang menanggung akibat: penurunan skor kesehatan akun, percakapan perpindahan pelanggan, dan pekerjaan aktivasi yang seharusnya tidak diperlukan. Ini adalah biaya ketidakselarasan CS-produk yang dikuantifikasi di tingkat insentif individual.

Kompensasi PM yang terhubung dengan retensi adalah upaya struktural untuk menutup kesenjangan itu. Ini memberi PM alasan finansial untuk melacak konsekuensi pasca-GA dari keputusan mereka. Dilakukan dengan baik, ini mengubah perilaku PM dengan cara yang tidak dilakukan oleh penyelarasan proses dan dorongan budaya.

Dilakukan dengan buruk, itu menciptakan serangkaian masalah yang berbeda. Bagian argumen kontra di bawah ini menamakannya secara langsung.

Argumen Pro: Apa yang Berubah Ketika PM Memiliki Kepentingan dalam Retensi

Ketika PM diukur berdasarkan apa yang terjadi setelah GA, bukan hanya apakah fitur dikirimkan, beberapa perubahan perilaku terjadi yang dengan cepat diperhatikan tim CS.

PM mulai peduli tentang adopsi pasca-GA. Tingkat adopsi fitur dan waktu-ke-adopsi bergerak dari metrik CS yang didengar PM dalam tinjauan kuartalan ke metrik PM yang dilacak PM setiap minggu. Pergeseran itu mengubah pertanyaan yang diajukan PM sebelum GA: bukan hanya "apakah fitur siap dikirimkan?" tetapi "apakah CS siap mengaktifkan pelanggan pada fitur ini?"

PM muncul secara berbeda dalam ritme CS-PM. PM yang tidak memiliki akuntabilitas retensi dalam rencana kompensasi mereka mendekati sinkronisasi CS-PM sebagai kewajiban pelaporan. PM yang memiliki akuntabilitas adopsi mendekatinya sebagai sumber informasi, karena data adopsi yang mereka butuhkan untuk mencapai metrik mereka berada di CS. Percakapan berubah dari pembaruan status menjadi pemecahan masalah yang sesungguhnya.

Keputusan penghentian dan penghapusan mendapat lebih banyak pengawasan. Ketika PM tahu bahwa tingkat retensi penghentian di bawah ambang batas akan memengaruhi bonus mereka, mereka lebih cenderung berinvestasi dalam jalur migrasi, jendela pemberitahuan awal, dan dukungan CS untuk akun yang terpengaruh. Kemudahan rekayasa bukan lagi satu-satunya input.

Adopsi fitur menjadi metrik bersama. Ketika CS dan PM sama-sama bertanggung jawab atas adopsi (CS melalui pekerjaan aktivasi dan orientasi, PM melalui desain fitur dan panduan dalam aplikasi) percakapan aktivasi menjadi latihan koordinasi daripada permintaan CS yang ditanggapi PM secara opsional.

Argumen Kontra: Apa yang Bisa Salah

Mode kegagalan dapat diprediksi. Namun juga cukup serius sehingga advokat VP CS untuk model ini harus memiliki pandangan yang jernih tentang apa yang mereka minta.

Penyimpangan lingkup PM ke CS. Kegagalan awal yang paling umum: PM yang diberi insentif retensi mulai menghadiri panggilan pelanggan lebih sering, mempertanyakan keputusan CSM tentang waktu penjangkauan, dan memasukkan diri ke percakapan tingkat akun di mana mereka tidak memiliki konteks hubungan pelanggan. CSM kehilangan otonomi. Pelanggan bingung tentang siapa titik kontak mereka. Hubungan CS-PM memburuk alih-alih membaik.

Bias retensi jangka pendek. PM dengan akuntabilitas retensi menghindari menghentikan fitur yang digunakan oleh kelompok minoritas vokal, bahkan ketika fitur tersebut menahan kembali produk secara strategis. Fitur yang digunakan oleh delapan akun menjadi tidak tersentuh secara politis ketika PM tahu bahwa perpindahan pelanggan apa pun yang ditelusuri ke penghentian dapat memengaruhi kompensasi mereka. Ini adalah distorsi nyata yang semakin parah selama beberapa siklus perencanaan.

Permainan metrik. PM mengoptimalkan untuk fitur di mana adopsi paling mudah diukur dan paling mudah dipengaruhi, bukan fitur yang paling penting untuk retensi. Jika metrik adopsi adalah "setidaknya satu login ke dashboard baru," PM berinvestasi besar dalam kesadaran sambil mengabaikan apakah pelanggan mencapai tujuan alur kerja aktual mereka.

Risiko perlambatan. PM yang tahu bahwa mengirimkan sesuatu dengan adopsi rendah akan memengaruhi bonus mereka mungkin melambat pada inisiatif dengan profil adopsi yang tidak pasti. Beberapa kehati-hatian itu sehat; kehati-hatian berlebihan menghasilkan kebalikan dari apa yang seharusnya diciptakan oleh akuntabilitas retensi.

Kapan Berhasil: Kondisi yang Harus Ada

Perbedaan antara kompensasi PM yang terhubung dengan retensi yang meningkatkan penyelarasan CS-PM dan kompensasi PM yang terhubung dengan retensi yang menciptakan serangkaian masalah baru sepenuhnya merupakan fungsi dari apakah empat kondisi ini dipenuhi sebelum model diterapkan.

PM dan CS bekerja terhadap definisi bersama. Jika CS mendefinisikan "adopsi fitur" sebagai "akun mana pun yang masuk ke modul baru" dan PM mendefinisikannya sebagai "akun mana pun yang menyelesaikan alur kerja inti," metrik akan menghasilkan perselisihan daripada penyelarasan. Sebelum metrik retensi apa pun diikat ke kompensasi PM, kedua tim harus menyetujui secara tertulis apa arti "diaktifkan," "diadopsi," dan "dipertahankan" untuk setiap area fitur utama. Glosarium penyelarasan CS-Product adalah dokumen awal yang tepat untuk sesi definitional tersebut.

PM memiliki pengaruh atas orientasi pasca-GA. Jika PM bertanggung jawab atas adopsi tetapi tidak dapat memengaruhi panduan dalam aplikasi, tidak dapat meminta kampanye aktivasi CS, dan tidak dapat mendapatkan pre-brief kepada CSM sebelum GA, metrik tersebut mengukur outcome yang tidak dapat digerakkan PM. Akuntabilitas retensi memerlukan otoritas yang sesuai. PM harus dapat meminta CS untuk menjalankan kampanye aktivasi 30 hari dan permintaan tersebut harus ditanggapi dengan serius.

Metrik retensi dicakupkan ke area produk PM. Mengikat PM ke NRR total perusahaan tidak dapat ditindaklanjuti. Terlalu banyak variabel di luar kendali PM mana pun. Metrik harus dicakupkan: tingkat adopsi fitur pada item peta jalan produk utama PM, atau tren skor kesehatan akun pada segmen pelanggan yang paling terpengaruh oleh area produk PM. Cukup spesifik sehingga PM tahu perilaku apa yang akan menggerakkan angka tersebut.

Retensi adalah salah satu komponen kompensasi PM, bukan gerbang utama. Jika retensi menjadi metrik PM yang dominan, kecepatan produk menderita. Pengiriman tetap penting. Riset HBR tentang paket kompensasi mengonfirmasi bahwa desain pembayaran variabel yang paling efektif mencampurkan tujuan individual dan tim daripada mengoptimalkan untuk satu metrik. Komponen retensi harus diberi bobot 10-20% dari variabel, bukan 50% atau lebih. Ini adalah sinyal bahwa pasca-GA penting, bukan pernyataan bahwa retensi sekarang adalah pekerjaan utama PM.

Desain Metrik: Apa yang Sebenarnya Diukur

Metrik yang tepat bergantung pada area produk PM dan pola penggunaan basis pelanggan. Namun tiga metrik secara konsisten muncul dalam implementasi yang berhasil.

Tingkat adopsi fitur. Persentase akun yang memenuhi syarat yang secara aktif menggunakan fitur dalam 30, 60, dan 90 hari pasca-GA. Definisikan "penggunaan aktif" bersama sebelum GA, bukan setelahnya. Login tidak dihitung. Menyelesaikan alur kerja inti dalam fitur tersebut yang dihitung. Masalah kami membangunnya, tidak ada yang menggunakannya menguraikan pola kegagalan adopsi yang dirancang untuk ditangkap metrik ini.

Kohort waktu-ke-adopsi. Median hari dari GA ke penggunaan bermakna pertama untuk kohort akun. Berguna untuk mengidentifikasi kesenjangan komunikasi dan aktivasi. Jika waktu-ke-adopsi panjang, masalahnya biasanya adalah pre-brief, panduan dalam aplikasi, atau kampanye aktivasi CSM, bukan fitur itu sendiri.

Tingkat retensi penghentian. Persentase akun yang tetap bertahan setelah fitur yang mereka andalkan dihapus. Tingkat retensi penghentian yang rendah menandakan dukungan migrasi yang tidak memadai, pemberitahuan awal yang terlalu singkat, atau kegagalan aktivasi CS selama jendela migrasi.

Apa yang harus dihindari. Jangan mengikat kompensasi PM ke retensi logo total perusahaan. Terlalu banyak variabel di luar kendali PM mana pun, terlalu banyak bagian yang bergerak, terlalu sedikit sinyal tentang apa yang harus diubah oleh PM mana pun. Sebagaimana Tomasz Tunguz menjelaskan tentang NDR, perbedaan 20% dalam net dollar retention menjadi perbedaan 4x dalam ukuran perusahaan selama lima tahun, yang menggambarkan mengapa metrik retensi perlu dicakupkan dan tepat, bukan luas. Jangan gunakan NPS sebagai metrik retensi PM. Ini terlalu tertinggal, terlalu luas, dan terlalu dipengaruhi oleh faktor-faktor yang tidak ada hubungannya dengan area produk PM.

Rencana Kompensasi Retensi PM 3 Varian: Cara Perusahaan Sebenarnya Mengimplementasikan Ini

Tiga pola implementasi muncul di perusahaan SaaS menengah. Rencana Kompensasi Retensi PM 3 Varian memetakan masing-masing ke profil risiko yang berbeda dan kesesuaian desain organisasi yang berbeda, sehingga pilihan di antara ketiganya bersifat eksplisit daripada default.

Varian A: Komponen bonus tetap yang terikat dengan adopsi fitur. PM mendapatkan persentase variabel mereka, biasanya 10-15%, jika adopsi fitur untuk item peta jalan produk utama mereka mencapai ambang batas yang ditentukan pada 90 hari pasca-GA. Bersih, sederhana, dan terikat langsung dengan pekerjaan PM. Risikonya: ambang batas adopsi dapat dicapai dengan berinvestasi besar dalam kampanye aktivasi yang menggelembungkan adopsi awal tanpa membangun kebiasaan penggunaan yang berkelanjutan.

Pro: Mudah dikomunikasikan, mudah diukur, mudah diselesaikan perselisihannya jika datanya bersih. Kontra: Menciptakan siklus optimasi 90 hari yang mungkin meremehkan keberlanjutan adopsi jangka panjang.

Varian B: Pool bersama dengan CS Ops. PM dan CS Ops berpartisipasi dalam pool variabel bersama yang didanai dengan mencapai metrik bersama: adopsi fitur ditambah skor kesehatan akun pada segmen yang relevan. Ketika kedua metrik terpenuhi, kedua peran mendapat bonus. Ketika salah satu gagal, tidak keduanya. Model ini menciptakan penyelarasan struktural paling langsung antara CS dan PM, karena keduanya memiliki alasan finansial untuk membuat yang lain berhasil.

Pro: Menghilangkan dinamika adversarial di mana PM menyalahkan CS karena aktivasi rendah dan CS menyalahkan PM karena fitur yang membingungkan. Kontra: CS Ops mungkin menolak akuntabilitas untuk metrik adopsi yang sangat bergantung pada kualitas eksekusi PM. Model ini paling berhasil ketika kepercayaan antara CS Ops dan PM sudah kuat.

Varian C: Gerbang retensi pada item peta jalan produk baru. Retensi bukan komponen bonus. Ini adalah gerbang. PM harus mencapai lantai retensi minimum pada fitur-fitur sebelumnya sebelum mengambil item peta jalan produk baru. Fitur dengan adopsi rendah tidak menghilang dari akuntabilitas PM sampai ditingkatkan atau secara sengaja dihentikan.

Pro: Mencegah siklus "kirimkan dan lupakan" dengan mengharuskan PM menyelesaikan masalah adopsi sebelum melanjutkan. Kontra: Dapat menciptakan hambatan kecepatan yang signifikan jika gerbang ditetapkan terlalu tinggi, atau jika masalah adopsi didorong oleh faktor CS atau pasar di luar kendali PM. Memerlukan kalibrasi yang cermat tentang apa lantai tersebut dan pengecualian apa yang berlaku.

Apa yang Perlu Diubah CS Jika PM Diberi Insentif Retensi

Model ini tidak berhasil sebagai permintaan sepihak dari CS. Ini memerlukan perubahan struktural di sisi CS juga.

CS Ops harus menyediakan PM dengan data adopsi pasca-GA sesuai jadwal yang ditentukan, mingguan atau dua mingguan per area produk. PM membutuhkan data yang andal untuk melacak metrik mereka, dan data itu berada di sistem CS. Jika CS Ops memperlakukan ini sebagai permintaan ad-hoc, PM tidak dapat mengelola metriknya. Dashboard penggunaan produk dan kesehatan pelanggan mencakup cara mengintegrasikan dua aliran data ini ke dalam tampilan tunggal yang dipercaya kedua belah pihak.

CSM harus memiliki saluran yang jelas untuk menandai gesekan pasca-peluncuran kembali ke PM, tidak hanya ke CS Ops. Umpan balik perlu mencapai PM cukup cepat untuk dapat ditindaklanjuti. Laporan gesekan yang melewati tiga lapisan sebelum mencapai PM tidak berguna untuk koreksi kursus pasca-GA.

CS dan PM harus sepakat terlebih dahulu tentang apa arti "diaktifkan" untuk setiap fitur utama, sebelum GA bukan setelahnya. Definisi bersama sebelum fitur dikirimkan mencegah perselisihan yang muncul ketika data adopsi menghasilkan angka yang diperdebatkan kedua tim.

Panduan Peluncuran: Pilot Dua Kuartal

Jangan terapkan model ini ke seluruh organisasi PM di Q1. Mulailah dengan satu PM dan satu area produk di mana kesenjangan adopsi paling terlihat dan hubungan CS-PM sudah cukup fungsional untuk memiliki percakapan data yang jujur. Ritme 1:1 CS-PM adalah fondasi yang tepat untuk dibangun sebelum meluncurkan akuntabilitas retensi.

Sebelum pilot dimulai: Tentukan metrik bersama: apa yang dihitung sebagai diadopsi, apa ambang batasnya, apa sumber datanya. CS Ops dan PM harus sama-sama menandatangani. Tuliskan. Masukkan ke dalam dokumen rencana kompensasi. Metrik harus jelas sebelum sprint pertama kuartal pilot dimulai.

Kuartal satu: PM bertanggung jawab atas adopsi. CS Ops menyediakan data adopsi mingguan berdasarkan area produk. Pimpinan CS menjalankan dukungan aktivasi untuk rilis utama PM. Tidak ada perubahan mid-kuartal pada definisi metrik. Jika definisi perlu penyesuaian, itu adalah perbaikan Q2.

Kuartal dua: Lanjutkan pilot. Sekarang tambahkan retrospektif: apakah perilaku PM berubah? Apakah kampanye aktivasi lebih kolaboratif? Apakah PM secara proaktif menghubungi CS Ops tentang sinyal pasca-GA? Apakah adopsi meningkat relatif terhadap baseline? Apakah kualitas hubungan CS-PM berubah, menjadi lebih baik atau lebih buruk?

Keputusan evaluasi: Jika pilot berhasil (adopsi meningkat, perilaku berubah, hubungan CS-PM bertahan) perluas ke satu PM dan area produk tambahan di Q3. Jika tidak, khususnya jika PM mulai menghadiri panggilan pelanggan, jika kecepatan turun secara material, atau jika CS dan PM kini memperdebatkan data alih-alih mengerjakan adopsi, diagnosis kondisi struktural mana yang hilang sebelum memutuskan apakah akan melanjutkan.

Analisis Rework: Rencana Kompensasi Retensi PM 3 Varian

Berdasarkan pola implementasi yang didokumentasikan di seluruh perusahaan SaaS menengah, Varian A (bonus tetap pada adopsi fitur) adalah titik awal yang tepat untuk sebagian besar organisasi: dapat dibaca, dapat diukur, dan terikat langsung ke area produk PM tanpa mengharuskan CS Ops berbagi akuntabilitas untuk outcome yang tidak sepenuhnya mereka kendalikan. Varian B (pool bersama dengan CS Ops) memberikan sinyal penyelarasan terkuat tetapi memerlukan kepercayaan CS-PM yang sudah ada. Ini gagal lebih awal di perusahaan di mana CS dan PM masih beroperasi dalam mode adversarial. Varian C (gerbang retensi pada item peta jalan produk baru) memiliki potensi tertinggi untuk mencegah siklus "kirimkan dan lupakan" tetapi menciptakan hambatan kecepatan paling besar dan paling baik dicadangkan untuk organisasi di mana masalah adopsi bersifat struktural, bukan didorong aktivasi. Desain pilot dua kuartal ada justru untuk menghindari penerapan varian yang salah dalam skala besar: mulailah dengan satu PM, satu area produk, dan Varian A.

Kapan Mengakhiri Pilot

Tiga sinyal menunjukkan model menciptakan lebih banyak masalah daripada yang diselesaikannya.

PM menghabiskan lebih banyak waktu dalam panggilan pelanggan daripada pekerjaan produk. Ini adalah mode kegagalan penyimpangan lingkup. Ketika muncul, biasanya karena PM tidak memiliki cukup pengaruh atas aktivasi melalui saluran internal (kampanye CS, panduan dalam aplikasi, pre-brief) dan mengkompensasi dengan langsung menghubungi pelanggan. Solusinya biasanya memperluas otoritas PM atas aktivasi daripada menghapus metrik retensi.

Kecepatan fitur turun dan tim menganggapnya karena akuntabilitas retensi. Beberapa perlambatan itu normal. Jika signifikan, lebih dari pengurangan 20% dalam fitur yang dikirimkan, gerbang atau bobotnya mungkin terlalu tinggi. Kalibrasi ulang sebelum meninggalkan.

PM dan CS kini memperdebatkan data mana yang benar alih-alih mengerjakan masalah. Ini adalah mode kegagalan definisi metrik. Definisi bersama tentang "diadopsi" tidak cukup tajam, atau sumber data tidak menghasilkan angka yang sama, atau CS Ops dan PM mengukur jendela waktu yang berbeda. Perbaiki definisinya. Jangan tinggalkan model karena masalah kualitas data yang dapat diselesaikan.

Pertanyaan yang Sering Diajukan

Apa artinya mengikat kompensasi PM ke metrik retensi?

Kompensasi PM yang terhubung dengan retensi berarti sebagian dari pembayaran variabel PM (biasanya 10-20%) bergantung pada outcome pasca-GA daripada hanya pengiriman tepat waktu. Metrik umum mencakup tingkat adopsi fitur pada 90 hari, kinerja kohort waktu-ke-adopsi, dan tingkat retensi penghentian pada fitur yang dihapus. Tujuannya adalah memberi PM alasan finansial untuk melacak apa yang terjadi pada fitur mereka setelah dikirimkan, menutup kesenjangan di mana PM dapat mencapai semua target pengiriman mereka sementara CSM menyerap biaya retensi penuh dari adopsi yang rendah.

Varian implementasi mana yang paling berhasil untuk peluncuran pertama kali?

Varian A (komponen bonus tetap yang terikat dengan adopsi fitur) adalah titik awal yang paling praktis. Jelas, dapat diukur, dan dicakupkan ke outcome yang dapat langsung dipengaruhi PM tanpa mengharuskan CS Ops berbagi akuntabilitas untuk metrik yang tidak sepenuhnya mereka kendalikan. Varian B (pool bersama dengan CS Ops) dan Varian C (gerbang retensi pada item baru) memerlukan lebih banyak persiapan organisasi: kepercayaan CS-PM yang sudah ada untuk Varian B, dan kalibrasi gerbang yang cermat untuk menghindari hambatan kecepatan untuk Varian C. Peluncuran yang direkomendasikan adalah Varian A dengan satu PM selama dua kuartal sebelum berkembang.

Apa empat kondisi yang harus ada sebelum kompensasi PM yang terhubung dengan retensi diterapkan?

Empat prasyarat: (1) PM dan CS bekerja dari definisi tertulis bersama tentang "diadopsi," "diaktifkan," dan "dipertahankan" untuk setiap fitur utama; (2) PM memiliki pengaruh nyata atas orientasi pasca-GA, artinya mereka dapat meminta kampanye aktivasi CS, meningkatkan panduan dalam aplikasi, dan mendapatkan pre-brief kepada CSM sebelum GA; (3) metrik retensi dicakupkan ke area produk spesifik PM, bukan NRR total perusahaan; (4) retensi diberi bobot 10-20% dari kompensasi variabel, bukan sebagai gerbang utama. Melewatkan salah satu dari empat hal ini menghasilkan mode kegagalan, bukan peningkatan penyelarasan.

Apa kegagalan paling umum ketika PM diberi insentif retensi?

Kegagalan paling umum adalah penyimpangan lingkup PM ke CS: 52% perusahaan melaporkan bahwa PM yang diberi insentif retensi mulai menghadiri panggilan pelanggan lebih sering, menciptakan kebingungan tentang siapa kontak utama pelanggan dan merusak otonomi CSM, per tolok ukur Gainsight. Ini biasanya terjadi ketika PM memiliki akuntabilitas retensi tetapi tidak memiliki otoritas atas tuas aktivasi (kampanye CS, panduan dalam aplikasi, pre-brief). Ketika PM tidak dapat menggerakkan metrik mereka melalui saluran internal, mereka mengkompensasi dengan langsung menghubungi pelanggan. Solusinya adalah memperluas otoritas PM atas aktivasi, bukan menghapus metrik retensi.

Berapa lama pilot harus berjalan sebelum memutuskan apakah akan memperluas?

Dua kuartal. Kuartal satu menetapkan definisi metrik, aliran data, dan baseline perilaku. Kuartal dua menambahkan retrospektif: apakah perilaku PM berubah, apakah adopsi meningkat relatif terhadap baseline, apakah kualitas hubungan CS-PM bertahan? Satu kuartal tidak cukup untuk melihat pergerakan metrik. Cukup untuk melihat apakah kondisi struktural berhasil. Dampak metrik terlihat di kuartal dua. Ekspansi ke PM dan area produk kedua harus menunggu sampai retrospektif kuartal dua selesai.

Mengapa NRR total perusahaan tidak boleh digunakan sebagai metrik retensi PM?

NRR total perusahaan terlalu luas dan memiliki terlalu banyak variabel di luar kendali PM mana pun: perubahan harga, kondisi pasar, siklus penjualan enterprise, kapasitas tim CS, dan kinerja area produk lain semuanya memengaruhi NRR secara bersamaan. PM yang mengirimkan fitur yang sangat baik dalam kuartal di mana perusahaan kehilangan beberapa akun besar karena alasan yang tidak terkait akan dihukum untuk outcome yang tidak dapat mereka pengaruhi. Metrik harus dicakupkan ke area produk PM (adopsi fitur pada item peta jalan produk spesifik mereka, atau tren skor kesehatan akun pada segmen pelanggan yang paling terpengaruh oleh pekerjaan mereka) agar dapat ditindaklanjuti dan dapat dipertahankan.

Pelajari Lebih Lanjut