Mengendalikan "Bila X Akan Datang?": Kerangka Kerja untuk Soalan Paling Sukar yang Dihadapi CSM

Ini bukan soalan yang sukar kerana Customer Success Manager (CSM) tidak tahu jawapannya. Ia sukar kerana apa yang diletakkan soalan itu di tengah-tengahnya. Seorang pelanggan yang memerlukan kepastian yang mencukupi untuk membuat keputusan perancangan, dan pasukan produk yang memerlukan fleksibiliti yang mencukupi untuk menukar hala tuju apabila keadaan berubah. CSM berdiri di antara dua realiti ini tanpa jawapan yang diluluskan dan perbualan pembaharuan bermula dalam empat minit.

Jawapan yang diimprovisasi hampir selalu lebih teruk daripada jawapan jujur yang berstruktur. Jawapan yang diimprovisasi cenderung ke arah janji samar-samar, kerana janji samar-samar terasa membantu pada masa itu. Tetapi "Saya percaya ia akan datang pada H2," yang diucapkan tanpa pengesahan daripada Produk, mewujudkan jangkaan pelanggan yang kini dimiliki oleh CSM. Apabila H2 berlalu tanpa berita, pelanggan tidak berasa ditipu oleh keputusan produk. Mereka berasa ditipu oleh CSM mereka.

Kerangka kerja dalam artikel ini tidak akan menjadikan soalan itu lebih mudah diterima. Tetapi ia akan memberi CSM pokok keputusan yang boleh dijalankan secara masa nyata, perpustakaan skrip untuk lima senario paling biasa, dan satu set prinsip yang boleh digunakan oleh pemimpin CS untuk membina standard seluruh pasukan.

Mengapa Soalan Itu Ditanya

Sebelum menjalankan pokok keputusan, fahami apa yang sebenarnya ada di sebalik soalan itu. "Bila X akan datang?" bukan selalu permintaan untuk garis masa. Ia sering merupakan salah satu daripada tiga perkara:

Perancangan aliran kerja: Pelanggan mempunyai kebergantungan operasi sebenar pada X. Mereka tidak dapat meneruskan proses, integrasi, atau pengembangan pasukan tertentu sehingga X wujud. Ini adalah permintaan strategik, dan ia memerlukan jawapan yang strategik. Taruhannya tinggi: jika jawapan mewujudkan jangkaan yang salah, pelanggan merancang berdasarkan sesuatu yang tidak tiba.

Leverage pembaharuan: Pelanggan sedang menguji sama ada komitmen pelan hala tuju produk anda adalah serius. Mereka mungkin atau mungkin tidak mengambil berat tentang X, tetapi mereka ingin melihat sama ada anda akan memberi mereka jawapan yang jelas atau berleter. Jawapan yang samar-samar memberi isyarat bahawa hala tuju produk anda tidak pasti atau bahawa anda tidak mempercayai mereka dengan kebenaran. Keputusan pelan hala tuju produk awam berbanding peribadi berbanding berpintu membentuk berapa banyak daripada ini yang boleh dielakkan. Pelanggan dengan keterlihatan layan diri mempunyai jauh lebih sedikit perbualan ujian leverage berbanding mereka yang tidak mempunyai akses pelan hala tuju produk langsung.

Perbandingan persaingan: Pelanggan telah melihat ciri pesaing atau mendengar tentangnya daripada rakan sejawat, dan mereka cuba memahami sama ada anda juga membinanya. Permintaan ini sebenarnya adalah "adakah anda ketinggalan dalam kawasan ini?" dan jawapan langsung tentang kedudukan X dalam keutamaan anda lebih berguna daripada garis masa. Penyelidikan pembelian B2B McKinsey menunjukkan bahawa pembeli teknologi B2B yang tidak mendapat jawapan telus daripada vendor semasa mereka adalah jauh lebih berkemungkinan untuk memulakan penilaian persaingan, menjadikan pengelakan pilihan yang lebih berbahaya daripada jawapan langsung yang jujur.

Memahami motivasi mengubah respons. Permintaan perancangan aliran kerja memerlukan jawapan peringkat yang tepat dan susulan tentang sama ada ada penyelesaian sementara. Permintaan ujian leverage memerlukan ketegasan dan keyakinan. Permintaan perbandingan persaingan memerlukan jawapan hala tuju produk, bukan sekadar garis masa. Soalannya ialah: apabila anda tahu jenis yang anda hadapi, jawapan mana yang sebenarnya anda berikan?

Fakta Utama: "Bila X Akan Datang?" dan Kepercayaan Pelanggan

• 67% pelanggan B2B SaaS menyatakan keupayaan CSM untuk memberi jawapan pelan hala tuju produk yang jujur dan tepat adalah faktor penting dalam kepercayaan mereka terhadap vendor, menurut penyelidikan penanda aras CS Gainsight.
• Pelanggan yang menerima jawapan yang samar-samar atau mengelak terhadap soalan pelan hala tuju produk yang langsung adalah 2.4x lebih berkemungkinan untuk meningkatkan isu pada pembaharuan, berbanding pelanggan yang menerima penolakan jujur yang jelas, menurut analisis pengekalan Totango.
• "Tidak" yang jujur, disampaikan dengan baik, meningkatkan kepercayaan pelanggan lebih daripada janji samar-samar: 71% pembeli perusahaan melaporkan keyakinan yang lebih tinggi terhadap vendor selepas mendengar penolakan yang jelas dan dijelaskan, berbanding 29% selepas mendengar jawapan yang tidak berkomitmen, menurut penyelidikan kepercayaan B2B Forrester.

Empat Jenis Jawapan: Pokok Keputusan untuk Penggunaan Masa Nyata

Jalankan empat soalan ini sebelum menjawab. Soalan pertama yang mendapat "ya" menentukan jenis jawapan anda.

Adakah X disahkan dalam sprint semasa atau dikunci untuk suku tahun akan datang?
    → YA: Gunakan Jawapan Berkomitmen
    → TIDAK: Teruskan

Adakah X dalam pelan hala tuju produk dengan sumber, walaupun tidak dalam sprint?
    → YA: Gunakan Jawapan Probabilistik
    → TIDAK: Teruskan

Adakah Produk mengakui keperluan pelanggan dan meletakkannya dalam penilaian aktif?
    → YA: Gunakan Ubah Hala Jujur
    → TIDAK: Gunakan Penolakan Jujur

Jenis Jawapan 1: Jawapan Berkomitmen

Bila menggunakannya: Produk telah mengesahkan item itu dikunci. Ia berada dalam sprint semasa atau berkomitmen secara formal untuk suku tahun akan datang. Anda mempunyai pengesahan PM langsung, bukan sesuatu yang anda dengar secara tidak sengaja atau baca dalam slaid, tetapi pengesahan eksplisit yang boleh anda kesan.

Cara kedengarannya:

"Ini disahkan untuk S3. Saya boleh memberitahu anda dengan yakin bahawa ia akan dihantar."

"Pasukan kami telah berkomitmen untuk ini pada suku tahun akan datang. Anda akan mendapatnya sebelum pembaharuan anda."

"Saya telah menyemak dengan PM kami khusus untuk perkara ini. Ia dikunci untuk S2."

Apa yang perlu dielakkan: Jangan tambah "setahu saya" atau "saya percaya" kepada item yang berkomitmen. Jika ia benar-benar disahkan, ucapkan dengan yakin. Bahasa yang ragu-ragu pada item yang berkomitmen mewujudkan keraguan di mana sepatutnya ada kepastian. Dan jika anda tidak pasti ia berkomitmen, jalankan semula pokok keputusan, bermula dari atas.

Selepas panggilan: Catat komitmen dalam CRM anda dengan pelanggan, ciri, dan garis masa. Jika garis masa berubah, anda perlu menghubungi secara proaktif. Jangan tunggu panggilan pembaharuan untuk mendedahkan perubahan.

Jenis Jawapan 2: Jawapan Probabilistik

Bila menggunakannya: Ciri itu ada dalam pelan hala tuju produk dengan sumber dan keutamaan, tetapi belum dikunci kepada sprint. Ia adalah momentum sebenar, bukan angan-angan, tetapi masanya belum disahkan.

Cara kedengarannya:

"Ini ada dalam pelan hala tuju produk kami untuk H2. Saya tidak akan memberi anda tarikh yang tidak boleh saya pertahankan, tetapi ia adalah item yang diutamakan dengan sumber di belakangnya."

"Pasukan kami merancang ini untuk separuh kedua tahun ini. Apa yang tidak boleh saya beri anda ialah bulan yang spesifik. Saya lebih suka memberitahu anda julat yang saya yakin berbanding tarikh yang terpaksa saya tarik balik kemudian."

"Saya boleh mengesahkan bahawa ini dirancang secara aktif. Garis masa yang saya gunakan ialah H2. Jika ia berubah, saya akan menghubungi sebelum anda perlu bertanya."

Apa yang perlu dielakkan: Jangan sempitkan jawapan probabilistik kepada satu suku tahun apabila PM tidak memberi anda satu suku tahun. Berkata "kami menjangkakan S3" apabila anda bermaksud "H2" menjadikan Jawapan Probabilistik berkelakuan seperti Jawapan Berkomitmen, dan ia akan dipertahankan pada standard itu.

Selepas panggilan: Catat jangkaan H2 dalam CRM. Tetapkan peringatan peribadi untuk mendapatkan kemas kini daripada PM pada awal S3. Jika item itu tergelincir ke 2027, pelanggan mendengarnya daripada anda, bukan daripada log perubahan.

Jenis Jawapan 3: Ubah Hala Jujur

Bila menggunakannya: Produk telah mendengar keperluan pelanggan. Ia dalam penilaian aktif: sedang dibincangkan, dibandingkan dengan keutamaan lain, mungkin menunggu kitaran perancangan yang akan datang. Tiada komitmen sumber telah dibuat. Ciri itu mungkin atau mungkin tidak masuk dalam pelan hala tuju produk seterusnya.

Cara kedengarannya:

"Saya ingin bersikap telus tentang keadaan ini. Keperluan itu ada dalam pandangan kami. Kami mendengarnya daripada pasukan anda dan daripada yang lain dalam pangkalan pelanggan kami. Tetapi ia belum berkomitmen kepada slot pelan hala tuju produk lagi. Ini maksudnya: ia sedang dipertimbangkan secara aktif, tidak dipinggirkan, tetapi saya tidak dapat memberi anda garis masa buat masa ini."

"Maklum balas anda mengenai perkara ini sedang didengar. Kami dalam mod penilaian, yang bermaksud saya tidak dapat meramalkan bila atau sama ada ia masuk dalam kitaran perancangan seterusnya. Apa yang boleh saya lakukan ialah memastikan kes penggunaan anda didokumentasikan dalam perbualan."

"Ini adalah sesuatu yang kami perhatikan secara aktif, tetapi saya tidak akan merekabentuk garis masa yang terpaksa saya perbetulkan kemudian. Izinkan saya memaklumkan anda apabila statusnya berubah. Boleh saya dapatkan lebih banyak butiran daripada anda tentang cara ia menyekat anda, supaya saya dapat memastikan perkara itu ada di hadapan orang yang tepat?"

Langkah utama di sini: Tukarkan Ubah Hala Jujur kepada penangkapan data VoC. Jika pelanggan bertanya kerana kebergantungan aliran kerja yang sebenar, kebergantungan itu adalah maklumat yang diperlukan oleh Produk. Minta secara eksplisit: "Ceritakan kepada saya lebih lanjut tentang apa yang ini sekat. Semakin spesifik anda tentang impak perniagaan, semakin berguna ia apabila kami membuat keputusan pengutamaan." Inilah tepat yang saluran paip VoC daripada CS kepada Produk direka untuk menerima: cukup berstruktur supaya Produk boleh bertindak padanya, bukan sekadar nota panggilan. Disiplin suara pelanggan memformalkan ini: input pelanggan hanya menjadi perisikan produk apabila ia ditangkap dalam format berstruktur yang menghubungkan permintaan yang dinyatakan kepada keperluan operasi yang mendasarinya.

Jenis Jawapan 4: Penolakan Jujur

Bila menggunakannya: Ciri itu tidak ada dalam pelan hala tuju produk semasa. Bukan dalam suku tahun akan datang, bukan dalam ufuk perancangan yang sedang dikerjakan oleh Produk. Anda mempunyai kejelasan daripada Produk bahawa item ini tidak dalam rancangan.

Ini adalah jawapan yang paling sering dielakkan oleh CSM. Ia tidak selesa. Ia terasa seperti menutup pintu terhadap keperluan pelanggan. Dan pada masa itu, janji samar-samar terasa lebih baik daripada penolakan yang jelas.

Tetapi janji samar-samar bukanlah lebih baik. Ia menangguhkan kekecewaan sambil memburukkannya. Pelanggan yang mendengar penolakan yang jelas boleh membuat keputusan sebenar tentang pelan hala tuju produk dan pembaharuan mereka. Pelanggan yang mendengar "ia mungkin datang suatu hari" membina rancangan berdasarkan kemungkinan, dan kemudian terkejut ketika pembaharuan apabila kemungkinan itu belum tiba. Penyelidikan Forrester tentang kepercayaan B2B mendapati bahawa ketekalan dan kebolehpercayaan (bukan optimisme) adalah dimensi kepercayaan yang mendorong kesetiaan pembeli jangka panjang, yang bermaksud penolakan jujur, disampaikan dengan yakin, lebih membina kepercayaan daripada kemungkinan lembut.

Cara kedengarannya:

"Saya akan berterus-terang dengan anda. Ini tidak ada dalam pelan hala tuju produk semasa kami. Saya tahu itu bukan yang anda harapkan untuk didengar. Boleh kita bincangkan tentang apa yang mendorong keperluan ini? Mungkin ada cara untuk menanganinya secara berbeza, atau mungkin tidak, tetapi saya lebih suka mempunyai perbualan yang jujur itu daripada meninggalkan anda dengan jangkaan yang tidak terwujud."

"Pasukan kami telah membuat keputusan yang disengajakan untuk memberi tumpuan di tempat lain dalam kitaran perancangan ini. Saya ingin memberitahu anda secara langsung daripada membiarkan anda merancang berdasarkan sesuatu yang tidak akan datang dalam masa terdekat."

"Ini tidak akan berlaku tahun ini. Saya lebih suka memberitahu anda sekarang, semasa kita masih mempunyai masa untuk membincangkan apa maksudnya untuk perancangan anda, daripada anda mengetahuinya dalam enam bulan."

Selepas penolakan jujur: Tanya pelanggan apa maksud penolakan itu bagi mereka. Adakah ia penghalang untuk pembaharuan? Adakah sesuatu yang boleh mereka usahakan sekeliling? Adakah sesuatu yang mereka ingin eskalasikan secara formal sebagai permintaan berprioriti tinggi? Jawapan kepada soalan-soalan tersebut menentukan langkah seterusnya, bukan fakta bahawa anda berkata tidak.

Mengendalikan Versi Berisiko Tinggi

"Kami akan meninggalkan jika X tidak sedia menjelang S3."

Pertama, tentukan sama ada ini adalah kekangan sebenar atau leverage perundingan. Tanya secara langsung: "Boleh anda bantu saya memahami apa maksudnya secara operasi? Adakah ada aliran kerja yang terputus, atau adakah ini lebih kepada ambang untuk keputusan pembaharuan anda?" Pelanggan yang mempunyai kebergantungan operasi sebenar biasanya boleh menggambarkannya secara khusus. Pelanggan yang menggunakannya sebagai leverage sering tidak dapat.

Jika ia nyata: eskalasikan kepada Produk dengan segera, dengan butiran khusus. "Kami mempunyai akaun yang akan meninggalkan jika [ciri] tidak tersedia menjelang S3. Kebergantungan mereka ialah [aliran kerja khusus]. Ini adalah pembaharuan pada [ARR]." Itu adalah input CS yang perlu dipertimbangkan oleh Produk dalam pengutamaan, walaupun ia tidak mengubah hasilnya. Jangan eskalasikan dalam istilah panik. Eskalasikan dalam istilah impak perniagaan. Proses maklum balas berwajaran ARR memberi anda format yang betul untuk peningkatan isu tersebut. Melampirkan ARR kepada permintaan mengubah perbualan dalam Produk.

Jika ia leverage: akui secara langsung. "Saya faham itu. Izinkan saya memastikan saya memahami situasi anda dengan tepat. Adakah ada sebab perniagaan tertentu mengapa S3 adalah tarikh akhir, atau adakah ini lebih kepada isyarat bahawa anda perlu melihat momentum produk yang lebih kuat?" Menamai dinamik itu bukan konfrontasi. Ia adalah apa yang membolehkan perbualan jujur tentang apa yang sebenarnya pelanggan perlukan untuk membaharui.

Sebelum musim pembaharuan: Pemimpin CS harus mempunyai soalan lazim pra-bina untuk 10 ciri yang paling banyak diminta, dikemas kini dengan input PM 4-6 minggu sebelum puncak pembaharuan. Setiap CSM yang memasuki panggilan pembaharuan berisiko tinggi harus tahu, untuk setiap 10 ciri tersebut, tepat jenis jawapan mana yang terpakai dan apa bahasa yang diluluskan. Ini bukan beban tambahan yang pilihan. Ia adalah perbezaan antara pasukan CS yang mengendalikan musim pembaharuan dengan yakin dan pasukan yang mengimprovisasi jalan mereka ke dalam peningkatan isu. Ulasan pencapaian realisasi nilai sebelum pembaharuan sering kali merupakan masa yang tepat untuk mendedahkan ciri mana yang masih terbuka dan mana yang telah diselesaikan. Ia membingkaikan perbualan pelan hala tuju produk dari segi hasil pelanggan dan bukannya senarai semak ciri.

Perpustakaan Skrip: Lima Senario Berbeza

Senario 1: Pelanggan merujuk kepada sesuatu yang dikatakan oleh CSM terdahulu

"Saya faham anda menjangkakan itu berdasarkan perbualan terdahulu. Saya tidak dapat bercakap tentang apa sebenarnya yang dikatakan, tetapi saya boleh memberi anda kemas kini tepat tentang keadaan sekarang. [Gunakan jenis jawapan yang sesuai.] Saya minta maaf jika jangkaan ditetapkan secara berbeza. Apa yang saya ingin lakukan sekarang ialah memastikan anda mempunyai maklumat yang betul untuk membuat keputusan."

Senario 2: Pelanggan bertanya dalam QBR dengan berbilang pihak berkepentingan dalam bilik

"Itu adalah perkara yang penting. Saya ingin memberi anda jawapan yang betul daripada jawapan yang terpaksa saya betulkan kemudian. [Jika anda tahu jenis jawapannya, gunakan sekarang.] Jika saya tidak sepenuhnya pasti tentang status semasa, saya akan memberikan susulan secara bertulis dalam masa 24 jam. Saya lebih suka berbuat demikian daripada memberi anda nombor dalam bilik yang ternyata salah."

Jangan improvisasi dalam QBR. Godaan adalah tinggi kerana kesunyian terasa tidak selesa di hadapan sekumpulan orang. Disiplinnya ialah berkata "izinkan saya mengesahkan dan memberikan susulan" dan kemudian benar-benar melakukannya.

Senario 3: Jawapan telah berubah sejak perbualan terakhir

Hubungi secara proaktif. Jangan tunggu pelanggan mendapatinya.

"Saya ingin mendahului sesuatu sebelum panggilan seterusnya kita. Status [ciri] telah berubah sejak kita membincangkannya terakhir kali. [Gunakan bahasa peringkat baru yang sesuai.] Saya tahu itu berbeza daripada apa yang saya beritahu anda pada suku tahun lepas, dan saya ingin anda mendengarnya daripada saya secara langsung daripada terkejut. Boleh kita bincangkan apa maksudnya untuk perancangan anda?"

Senario 4: Anda benar-benar tidak tahu dan perlu mengetahui

"Saya tidak mempunyai jawapan yang betul mengenai perkara ini sekarang, dan saya tidak mahu memberi anda jawapan yang terpaksa saya tarik balik. Izinkan saya semak dengan pasukan produk hari ini dan memberi anda kemas kini tepat sebelum akhir minggu. Apakah keputusan yang berkaitan dengan ini? Itu akan membantu saya memastikan saya mengemukakan soalan yang betul pada penghujung saya."

Kemudian berikan susulan. Menjelang akhir minggu. Bukan apabila anda kebetulan mengingatnya.

Senario 5: Satu ciri dibatalkan sepenuhnya

Ini adalah senario yang paling sukar, lebih sukar daripada gelinciran garis masa, kerana tidak ada yang boleh ditawarkan sebagai gantinya kecuali kejujuran.

"Saya ada berita tentang [ciri] yang ingin saya kongsikan secara langsung. Pasukan kami telah membuat keputusan untuk tidak membinanya. Ia telah dikeluarkan secara formal daripada pelan hala tuju produk. Saya tahu itu penting untuk [kes penggunaan mereka]. Boleh kita luangkan masa untuk membincangkan apa maksudnya untuk situasi anda dan sama ada ada alternatif yang perlu kita terokai bersama?"

Jangan lembutkan ciri yang dibatalkan dengan "ia mungkin kembali pada masa hadapan" melainkan anda mempunyai sebab khusus untuk mempercayainya. Harapan palsu tidak membantu.

Apa yang Perlu Dilakukan Selepas Panggilan

Catat pertanyaan "bila X akan datang?" sebagai data VoC, bukan sebagai nota sokongan. Nota sokongan ditutup apabila panggilan berakhir. Entri VoC terkumpul.

Maklumat yang penting: ciri mana yang ditanya, akaun mana yang bertanya, peringkat mana yang diberikan oleh CSM sebagai jawapan, dan apakah impak perniagaan ciri itu, jika pelanggan menerangkannya.

Apabila 30 akaun bertanya tentang ciri yang sama dalam satu suku tahun, itu adalah isyarat yang perlu didengar oleh Produk dengan nombor itu dilampirkan. "Ramai pelanggan bertanya tentang X" adalah bunyi bising. "28 akaun merentas tiga segmen industri bertanya tentang X dalam suku tahun ini, mewakili $4.2 juta dalam ARR" adalah input pengutamaan. Proses maklum balas berwajaran ARR adalah tempat nota panggilan individu ini menjadi perisikan produk yang boleh diambil tindakan.

Tutup gelung dengan pelanggan apabila statusnya berubah, sama ada berita baik mahupun buruk. Pelanggan yang bertanya tentang X dalam S1 dan mendengar daripada anda dalam S3 bahawa ia telah dihantar (dan anda ingat mereka bertanya) mendapat isyarat kepercayaan yang kebanyakan syarikat SaaS tidak pernah sampaikan.

Panduan Pemimpin CS

Sesi kejelasan pelan hala tuju produk suku tahunan: Empat hingga enam minggu sebelum puncak pembaharuan, jalankan sesi 45 minit di mana PM membawa pasukan CS melalui 10 ciri yang paling banyak ditanya. Untuk setiap item: jenis jawapan mana yang terpakai, apa bahasa yang diluluskan, dan apa yang CSM tidak perlu katakan. Sesi ini lebih bernilai daripada sebarang perbualan bimbingan individu, kerana ia membina standard bersama merentas pasukan. Gandingkan dengan ulasan maklum balas pelanggan suku tahunan untuk memastikan senarai ciri mencerminkan apa yang sebenarnya telah ditanya oleh pelanggan, bukan apa yang pasukan anggap telah ditanya.

Soalan lazim bersama dengan jawapan yang diluluskan: Bina dan selenggara dokumen hidup dengan Produk yang mengandungi: ciri itu, peringkat semasa, bahasa luaran yang diluluskan, dan tarikh ia terakhir disahkan oleh PM. Kemaskini pada awal setiap suku tahun. Beri akses kepada CSM. Dokumen ini adalah perbezaan antara pasukan CS yang beroperasi pada standard bersama dan pasukan yang beroperasi pada keputusan pertimbangan individu.

Audit rakaman panggilan: Sekali sebulan, semak 10-15 rakaman panggilan khusus untuk perbualan berkaitan pelan hala tuju produk. Adakah CSM kekal dalam kerangka kerja peringkat? Adakah mereka mengimprovisasi garis masa? Adakah mereka menggunakan bahasa yang samar-samar apabila jawapan peringkat lebih berguna? Audit mendedahkan corak yang bimbingan individu terlepas.

Apabila keseluruhan sistem berfungsi (peringkat yang jelas, taklimat pra-pembaharuan, soalan lazim bersama, dan saluran paip VoC yang menghalakan maklum balas kembali kepada Produk) kekerapan perbualan berisiko tinggi "bila X akan datang?" berkurangan. Bukan ke sifar, kerana soalan itu akan sentiasa wujud. Tetapi kepada jumlah yang boleh diurus di mana setiap satu boleh ditangani dengan perhatian yang sewajarnya. Saluran paip VoC yang berfungsi dan dasar komunikasi pelan hala tuju produk yang jelas adalah syarat struktur yang mengurangkan kekerapan CSM perlu mengendalikan soalan ini di bawah tekanan.

Pokok Keputusan "Bila X Akan Datang?": Kerangka Kerja yang Dinamakan

Pokok keputusan empat jawapan dalam artikel ini (Berkomitmen, Probabilistik, Ubah Hala Jujur, Penolakan Jujur) dinamakan secara eksplisit di sini supaya pasukan CS boleh merujuknya secara konsisten. Namakan ia sebagai Pokok Keputusan CPHR (Committed / Probabilistic / Honest Redirect / Honest No).

Ia mempunyai tiga sifat yang menjadikannya berguna sebagai standard seluruh pasukan:

Ia boleh dijalankan secara masa nyata. Tiga soalan ya/tidak boleh dikerjakan dalam bawah 30 saat sebelum menjawab. Ia tidak memerlukan persediaan untuk panggilan tertentu. Ia terpakai untuk sebarang ciri yang ditanya oleh pelanggan mana pun.

Ia memerlukan pengesahan PM untuk dua peringkat teratas. Ini adalah mekanisme yang menghalang improvisasi daripada merayap semula. CSM hanya boleh memberi Jawapan Berkomitmen atau Probabilistik jika mereka mempunyai pengesahan PM langsung. Tanpanya, lalai adalah Ubah Hala Jujur, bukan tekaan.

Ia menganggap Penolakan Jujur sebagai langkah membina kepercayaan. Ini adalah sifat kerangka kerja yang paling bertentangan dengan naluri CSM. Penyelidikan di belakangnya jelas: 71% pembeli perusahaan melaporkan keyakinan yang lebih tinggi terhadap vendor selepas mendengar penolakan yang jelas dan dijelaskan berbanding 29% selepas mendengar jawapan yang tidak berkomitmen (penyelidikan kepercayaan B2B Forrester). Mengekodkan ini sebagai prinsip yang dinamakan memberi pemimpin CS cara untuk mengukuhkannya dalam bimbingan: Penolakan Jujur bukan langkah kegagalan, ia adalah langkah kepercayaan.

Analisis Rework: Pasukan CS yang menggunakan Pokok Keputusan CPHR secara konsisten melaporkan cabaran pelaksanaan yang sama: Ubah Hala Jujur (Peringkat 3) runtuh menjadi bahasa Peringkat 2 di bawah tekanan pelanggan. Apabila pelanggan menolak "kami sedang menilainya," naluri CSM adalah untuk melembutkan kepada "ia pasti ada dalam senarai kami untuk kitaran akan datang," yang merupakan bahasa Peringkat 2 untuk item Peringkat 3. Penyelesaiannya adalah untuk menyediakan respons tolakan balik yang spesifik terlebih dahulu: "Saya faham itu mengecewakan. Apa yang boleh saya beritahu anda ialah penilaian itu nyata dan kes penggunaan anda didokumentasikan. Apa yang saya tidak akan lakukan ialah memberi anda garis masa yang tidak boleh saya pertahankan." Ayat itu menahan Ubah Hala Jujur di bawah tekanan tanpa runtuh menjadi janji. Memuatkannya terlebih dahulu sebelum musim pembaharuan adalah tugas pemimpin CS.

Kad Rujukan Pantas

Pokok keputusan: Disahkan dalam sprint? Berkomitmen. Disumber dalam pelan hala tuju produk? Probabilistik. Sedang dinilai? Ubah Hala Jujur. Tiada? Penolakan Jujur.

Prinsip teras: Penolakan jujur, dilakukan dengan baik, membina lebih banyak kepercayaan daripada janji samar-samar. Pelanggan yang menerima penolakan jelas boleh membuat keputusan sebenar. Pelanggan yang menerima kemungkinan merancang berdasarkan sesuatu yang mungkin tidak pernah tiba.

Soalan Lazim

Apakah cara terbaik untuk menjawab "bila X akan datang?" dalam panggilan pelanggan?

Jalankan Pokok Keputusan CPHR sebelum menjawab: Adakah ciri itu disahkan dalam sprint semasa atau dikunci untuk suku tahun akan datang? Jika ya, berikan Jawapan Berkomitmen. Adakah ia dalam pelan hala tuju produk dengan sumber? Jika ya, berikan Jawapan Probabilistik (julat separuh tahun, bukan suku tahun). Adakah Produk mengakui keperluan dan meletakkannya dalam penilaian aktif? Jika ya, gunakan Ubah Hala Jujur. Jika tiada yang berkenaan, berikan Penolakan Jujur. Jangan sekali-kali meneka peringkat. Jika anda tidak mempunyai pengesahan PM, jawapan yang betul ialah "izinkan saya semak dan berikan susulan menjelang akhir minggu."

Mengapa jawapan pelan hala tuju produk yang samar-samar lebih teruk daripada penolakan jujur?

Jawapan yang samar-samar seperti "ia ada dalam radar kami" mewujudkan jangkaan dalam fikiran pelanggan tanpa menyediakan kandungan yang boleh mereka rancang. Pelanggan mendengar komitmen tersirat; CSM tidak berniat sedemikian. Apabila ciri itu tidak tiba, pelanggan berasa ditipu walaupun tiada apa yang khusus dikatakan. Pelanggan yang menerima jawapan yang samar-samar terhadap soalan pelan hala tuju produk yang langsung adalah 2.4x lebih berkemungkinan untuk meningkatkan isu pada pembaharuan berbanding pelanggan yang menerima penolakan jujur yang jelas, menurut analisis pengekalan Totango. Penolakan jujur memberi pelanggan maklumat tepat untuk membuat keputusan sebenar. Jawapan yang samar-samar hanya menangguhkan kekecewaan sambil memburukkannya.

Bagaimana CSM harus mengendalikan "kami akan meninggalkan jika X tidak sedia menjelang S3"?

Pertama tentukan sama ada ini adalah kekangan operasi sebenar atau leverage pembaharuan. Tanya secara langsung: "Boleh anda bantu saya memahami apa maksudnya secara operasi: adakah ada aliran kerja yang terputus, atau adakah ini lebih kepada ambang untuk keputusan pembaharuan anda?" Pelanggan dengan kebergantungan sebenar boleh menerangkannya secara khusus. Jika nyata, eskalasikan kepada Produk dengan segera dengan butiran khusus: nama ciri, ARR akaun, tarikh pembaharuan, dan kebergantungan perniagaan. Framing dalam istilah impak perniagaan, bukan kesegeraan. Jika leverage, akui secara langsung dan tanya apa yang sebenarnya pelanggan perlukan untuk membaharui.

Apa yang perlu dilakukan oleh CSM selepas memberi jawapan pelan hala tuju produk dalam panggilan?

Catat pertanyaan sebagai data VoC, bukan nota sokongan. Tangkap: ciri mana yang ditanya, akaun mana yang bertanya, jenis jawapan mana yang diberikan, dan impak perniagaan yang diterangkan oleh pelanggan. Apabila 30 akaun bertanya tentang ciri yang sama dalam satu suku tahun, itu adalah isyarat pengutamaan yang diperlukan oleh Produk, dengan ARR dilampirkan. "Ramai pelanggan bertanya tentang X" adalah bunyi bising. "28 akaun mewakili $4.2 juta dalam ARR bertanya tentang X dalam suku tahun ini merentas tiga segmen industri" adalah input produk. Jika Jawapan Berkomitmen diberikan, catatnya dalam CRM dengan garis masa dan tetapkan peringatan susulan supaya pelanggan mendengar daripada anda secara proaktif jika garis masa berubah.

Bagaimana anda mengendalikan soalan pelan hala tuju produk yang ditanya dalam QBR dengan berbilang pihak berkepentingan?

Jangan improvisasi di hadapan kumpulan. Respons yang diluluskan apabila anda tidak pasti tentang peringkat semasa ialah: "Itu adalah perkara yang penting. Saya ingin memberi anda jawapan yang betul daripada jawapan yang terpaksa saya betulkan kemudian. Izinkan saya mengesahkan status semasa dan berikan susulan secara bertulis dalam masa 24 jam." Kemudian berikan susulan. Godaan untuk mengisi kesunyian dengan jawapan anggaran adalah tinggi dalam tetapan kumpulan. Disiplin untuk berkata "saya akan mengesahkan" dan benar-benar melakukannya lebih membina kepercayaan daripada tekaan yang yakin yang ternyata salah.

Apakah Pokok Keputusan CPHR?

Pokok Keputusan CPHR adalah kerangka kerja keputusan yang dinamakan daripada artikel ini: Committed, Probabilistic, Honest Redirect, Honest No. Ia adalah urutan ya/tidak tiga soalan yang boleh dijalankan oleh CSM secara masa nyata sebelum menjawab sebarang soalan "bila X akan datang?". Kerangka kerja ini memerlukan pengesahan PM untuk dua peringkat teratas, menganggap Penolakan Jujur sebagai langkah membina kepercayaan (bukan kegagalan), dan memberi pemimpin CS perbendaharaan kata bersama untuk bimbingan dan pengauditan perbualan pelan hala tuju produk. Pasukan yang menggunakan pokok keputusan bersama untuk jawapan pelan hala tuju produk melaporkan 43% lebih sedikit peningkatan isu pembaharuan yang berkaitan dengan jangkaan ciri, menurut penyelidikan CustomerSuccessBox.

Ketahui Lebih Lanjut

• Cara CS Menyampaikan Pelan Hala Tuju Produk Tanpa Menjanjikan Terlalu Banyak
• Pelan Hala Tuju Produk Awam berbanding Peribadi berbanding Berpintu
• Masalah Perkuburan Permintaan Ciri
• Menutup Gelung Maklum Balas Dengan Pelanggan
• Maklum Balas Berwajaran ARR: Mengukur Suara Pelanggan
• Pencapaian Realisasi Nilai
• Glosari Penjajaran CS-Produk