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W. Edwards Deming Führungsstil: Qualität ist ein System, keine Inspektion

W. Edwards Deming Leadership Profile

Kernfakten — W. Edwards Deming

  • Lebensdaten: 1900–1993 (Alter 93)
  • Rolle: Amerikanischer Statistiker, Unternehmensberater, Autor und Professor
  • Ausbildung: Doktortitel in mathematischer Physik von der Yale University (1928)
  • Japan-Mission: Lehrte statistische Qualitätskontrolle in der japanischen Industrie ab 1950, was das Nachkriegs-„Japanische Wirtschaftswunder" katalysierte
  • Kernframeworks: 14 Punkte für das Management; PDCA/PDSA-Zyklus (Plan-Do-Check/Study-Act); System des tiefen Wissens
  • Hauptbuch: „Out of the Crisis" (MIT Press, 1982)
  • Vermächtnis: Der Deming-Preis — 1951 von JUSE gegründet — ist Japans höchste industrielle Auszeichnung für Qualitätsmanagement
  • Amerikanische Anerkennung: Kam spät, nach dem NBC-Dokumentarfilm von 1980 „If Japan Can... Why Can't We?"

Nach dem Zweiten Weltkrieg entsandte die US-Regierung W. Edwards Deming nach Japan, um bei dem Wiederaufbau der Industriebasis des Landes zu helfen. Japanische Hersteller hörten zu. Sie besuchten seine Vorlesungen über statistische Prozesskontrolle. Sie wendeten seine Ideen über die Reduzierung von Variation, das Verständnis von Systemen und die Beseitigung von Fehlern an der Quelle statt am Ende an. Zu denen, die die Prinzipien am vollständigsten absorbierten, gehörte Taiichi Ohno, der sie als Grundlage des Toyota Production System verwendete, und Akio Toyoda, dessen Familie das Unternehmen aufgebaut hatte, das Demings Methoden im industriellen Maßstab bewies. In den 1970er Jahren überboten japanische Hersteller amerikanische Unternehmen gleichzeitig in Qualität und Kosten, in Märkten, die die USA jahrzehntelang dominiert hatten.

Amerikanische Führungskräfte luden Deming 1980 schließlich nach Hause ein, als NBC einen Dokumentarfilm mit dem Titel „If Japan Can... Why Can't We?" ausstrahlte. Er war 79 Jahre alt.

Er verbrachte die nächsten 13 Jahre damit, Seminare abzuhalten, „Out of the Crisis" zu veröffentlichen und Unternehmen wie Ford zu beraten, das seine Prinzipien nutzte, um ein Jahrzehnt an Qualitätsversagen unter Donald Petersen umzukehren. Er starb im Dezember 1993 mit 93 Jahren, vier Tage nachdem er ein Beratungsengagement abgeschlossen hatte. Das Deming Institute, 1993 gegründet, setzt seine Methoden fort.

Der Großteil seines Kernarguments — dass 94 % der Probleme aus dem System kommen, nicht von den Mitarbeitern — wird noch immer routinemäßig ignoriert. Peter Drucker entwickelte in derselben Ära komplementäre Ideen zur Managementeffektivität, und Mary Barra erbte später das operative Erbe, das Deming bei amerikanischen Herstellern mitgeprägt hatte, als sie CEO von GM wurde.

Führungsstil im Überblick

Stil Gewichtung Wie er sich zeigte
Statistiker als Chef 60% Deming führte nicht durch Vision oder Charisma. Er führte durch Daten. Sein Training unter Walter Shewhart bei Bell Labs in den 1920er Jahren gab ihm ein Framework zum Verständnis von Variation — den Unterschied zwischen gemeinsamer Ursachenvariation (im System eingebaut) und besonderer Ursachenvariation (ein ungewöhnliches Ereignis). Die meisten Manager behandeln alle Variationen als besondere Ursachen, was dazu führt, dass sie Prozesse manipulieren, die eigentlich normal funktionieren. Demings Beitrag war, Menschen beizubringen, Daten anzuschauen, bevor sie handeln.
System-Kritiker 40% Demings zweite Rolle war es, die Annahmen unter der amerikanischen Managementpraxis anzugreifen. Er war offen feindselig gegenüber jährlichen Leistungsbeurteilungen, numerischen Produktionsquotas und Niedrigstgebots-Einkauf. Er argumentierte nicht, dass diese unvollkommen seien — er argumentierte, dass sie strukturell schädlich seien, weil sie für das Falsche optimieren und als Nebeneffekt Angst erzeugen. Seine 14 Punkte waren keine Tipps. Sie waren eine Anklage gegen das, was die meisten Unternehmen taten, und ein Rezept zum Aufhören.

Diese Aufteilung erklärt, warum Deming schwer zu absorbieren war. Manager, die Tools wollten, konnten seine statistischen Methoden verwenden. Aber diese Tools anzuwenden, während jährliche Leistungsbeurteilungen und numerische Quotas beibehalten werden, ist wie einen besseren Motor in ein Auto mit vier platten Reifen zu installieren. Deming sagte immer wieder, die Reifen seien das Problem.

Wesentliche Führungseigenschaften

Eigenschaft Bewertung Was das in der Praxis bedeutet
Überzeugung, dass 94 % der Fehler aus Systemen kommen, nicht von Mitarbeitern Außergewöhnlich Demings kontraintutivste und wichtigste Behauptung. Wenn ein Produkt mit Fehlern ausgeliefert wird, ist der Instinkt, herauszufinden, wer den Fehler gemacht hat, und sein Verhalten zu korrigieren. Demings Daten aus der Fertigung zeigten, dass die überwältigende Mehrheit der Fehler in das Prozessdesign eingebaut war — falsche Toleranzen, inkonsistente Eingaben, unzureichendes Training im System eingebettet — nicht durch individuelle Mitarbeiterfehler verursacht. Mitarbeiter für Systemfehler zu beschuldigen verschlimmert das Problem: Es erzeugt Angst, unterdrückt ehrliches Reporting und lässt die eigentliche Ursache unberührt.
Feindseligkeit gegenüber Leistungsbeurteilungen und numerischen Quotas Sehr hoch Punkt 12 in Demings 14 Punkten lautet: „Barrieren beseitigen, die Menschen um den Stolz auf ihre Arbeit berauben" — dazu zählt er jährliche Verdienstbewertungen und Management-by-Objective, wie er es praktiziert sah. Sein Argument war nicht sentimental — es war analytisch. Numerische Quotas lenken die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter von Qualität auf das Erreichen der Zahl. Jährliche Bewertungen zerstören Zusammenarbeit, indem sie Einzelpersonen zwingen, intern zu konkurrieren. Seine Position war, dass diese Systeme die Dysfunktion erzeugen, die Führungskräfte dann Zeit damit verbringen zu managen.
Langfristige Lieferantenbeziehungen statt Niedrigstgebots-Einkauf Hoch Punkt 4 in den 14 Punkten: „Die Praxis beenden, Geschäfte allein auf Basis des Preisschilds zu vergeben." Deming hatte gesehen, was Niedrigstgebots-Beschaffung mit der Qualität macht. Wenn Lieferanten wissen, dass sie ersetzt werden, sobald ein billigerer Konkurrent auftaucht, haben sie keinen Anreiz, in Prozessverbesserungen zu investieren. Wenn Sie eine langfristige Beziehung mit einem Lieferanten aufbauen und Qualitätsdaten mit ihm teilen, erweitern Sie Ihr eigenes System. Die meisten Beschaffungsabteilungen sind darauf ausgelegt, das Gegenteil zu tun, und Deming verbrachte erhebliche Zeit in „Out of the Crisis" damit zu erklären, warum das selbstdestruktiv war.
Statistische Prozesskontrolle als Managementsprache Hoch Deming wollte, dass Manager Regelkarten, den Unterschied zwischen gemeinsamer und besonderer Ursachenvariation und die Konsequenzen des Eingreifens in einen stabilen Prozess verstehen. Es ging nicht darum, jeden zum Statistiker auszubilden. Es ging darum, eine gemeinsame Sprache für Gespräche über Prozessleistung zu haben, die sich nicht auf Intuition oder Anekdoten stützte. Seine Seminare bei JUSE im Jahr 1950 wurden von Japans führenden Ingenieuren und Führungskräften besucht, genau weil er ihnen beibrachte, zu sehen, was innerhalb ihrer Prozesse geschah, statt nur auf Outputs zu reagieren.

Demings 14 Punkte / Die PDCA-Qualitätsdoktrin

Demings 14 Punkte / Die PDCA-Qualitätsdoktrin ist eine Managementphilosophie, die besagt, dass 94 % der organisatorischen Fehler im System entstehen — nicht beim Mitarbeiter — und dass nachhaltige Qualität aus disziplinierten Verbesserungsschleifen (Plan-Do-Check/Study-Act) entsteht, die von der Führung angewandt werden. Die Doktrin verbindet 14 strukturelle Mandate (Angst beseitigen, Niedrigstgebots-Einkauf beenden, numerische Quotas eliminieren, Silos abbauen) mit einer statistischen Methode zum Lernen aus jeder Änderung. Sie rahmt Qualität als Führungsverantwortung um, die im Prozessdesign eingebettet ist — statt als Inspektionsschritt, der Fehler am Ende der Linie auffängt.

Die 3 Frameworks, die W. Edwards Deming definierten

1. 14 Punkte für das Management

Deming veröffentlichte seine 14 Punkte 1982 in „Out of the Crisis", obwohl er sie seit Jahren durch seine Beratungspraxis entwickelt hatte. Sie sind es wert, vollständig statt als Zusammenfassung gelesen zu werden, weil die spezifische Sprache das Argument trägt.

Die 14 Punkte für das Management sind: Konstanz des Zwecks für Verbesserung schaffen; die neue Philosophie annehmen (aufhören, Fehler zu tolerieren); Abhängigkeit von Masseninspektion beenden; die Praxis beenden, Geschäfte allein auf Basis des Preisschilds zu vergeben; jeden Prozess ständig verbessern; Ausbildung am Arbeitsplatz einführen; Führung einführen und institutionalisieren; Angst beseitigen; Barrieren zwischen Abteilungen abbauen; Slogans und Ermahnungen eliminieren; numerische Quotas eliminieren; Barrieren zum Stolz auf die Arbeit beseitigen; ein nachhaltiges Bildungs- und Selbstverbesserungsprogramm einführen; jeden in der Organisation in die Transformation einbeziehen.

Für Betreiber sind Punkte 8 („Angst beseitigen") und 11 („numerische Quotas eliminieren") am umstrittensten, weil sie direkt mit der Art kollidieren, wie die meisten Organisationen Leistungsmanagement betreiben. Demings Argument ist, dass Angst das ehrliche Reporting von Problemen unterdrückt, was bedeutet, dass man von Fehlern und Misserfolgen erst hört, nachdem sie sich akkumuliert haben. Numerische Quotas schaffen den Anreiz, die Zahl mit allen verfügbaren Mitteln zu erreichen, einschließlich Qualitätsverschlechterung, Fälschung von Aufzeichnungen oder Zerstörung nachgelagerter Prozesse, die nicht mithalten können.

Die 14 Punkte sind keine Checkliste, die man abschließt. Sie sind wechselseitig abhängig. Angst zu beseitigen funktioniert nicht, wenn man numerische Quotas beibehält — die Angst verschiebt sich nur an eine andere Quelle. Diese wechselseitige Abhängigkeit ist der Grund, warum partielle Implementierungen normalerweise nicht funktionieren und warum Unternehmen, die die einfacheren Punkte herauspicken, begrenzte Ergebnisse sehen.

2. PDSA-Zyklus: Warum „Study" „Check" ersetzte

Walter Shewhart beschrieb den Zyklus ursprünglich als Plan-Do-Check-Act. Deming revidierte ihn zu Plan-Do-Study-Act, und der Unterschied ist bedeutsam.

„Check" impliziert Verifikation: Haben wir bestanden oder versagt? „Study" impliziert Analyse: Was haben wir über das System gelernt? Demings Version verlangt, die Daten aus der Do-Phase zu analysieren, bevor man handelt — nicht nur zu bestätigen, ob das Ergebnis einen Schwellenwert erfüllt hat. Man versucht zu verstehen, warum etwas geschehen ist, nicht nur ob es geschehen ist.

Die vier Phasen sehen in der Praxis so aus. In Plan definieren Sie das Ziel, sagen das Ergebnis vorher und entwerfen den Test. In Do führen Sie den Plan im kleinen Maßstab durch. In Study analysieren Sie die Ergebnisse gegen Ihre Vorhersage — was sagte Ihnen die Daten spezifisch über Ihre Theorie? In Act übernehmen Sie entweder die Änderung, passen den Plan für einen weiteren Zyklus an oder geben den Ansatz auf.

Der PDSA-Zyklus ist mehr als ein Verbesserungsframework. Er ist eine Lerntheorie: Man baut Wissen über sein System auf, iteriert nicht nur auf ein Ziel hin. Die meisten Verbesserungsprojekte überspringen die Study-Phase und springen direkt von Do zu Act, was bedeutet, dass sie auf Basis von Annahmen statt Beweisen operieren. Demings Beharren auf dem Unterschied zwischen Vorhersage und Ergebnis ist der Punkt, den die meisten Praktiker verlieren.

3. System des tiefen Wissens

Demings letztes Buch, „The New Economics for Industry, Government, Education", veröffentlicht in dem Jahr, in dem er starb, stellte das vor, was er das System des tiefen Wissens nannte — seine vereinheitlichte Theorie dafür, warum Management scheitert und was es erfordert, um erfolgreich zu sein.

Das System hat vier miteinander verbundene Teile. Wertschätzung für ein System bedeutet, die Organisation als einen Satz wechselseitig abhängiger Teile zu verstehen, die auf einen Zweck ausgerichtet sind, und zu erkennen, dass die Optimierung einzelner Komponenten auf Kosten des Ganzen selbstdestruktiv ist. Wissen über Variation bedeutet, den Unterschied zwischen gemeinsamer Ursachen- und besonderer Ursachenvariation zu verstehen und die eine nicht mit der anderen zu verwechseln, wenn Entscheidungen getroffen werden. Wissenstheorie bedeutet zu erkennen, dass Managemententscheidungen Vorhersagen sind — Hypothesen darüber, was geschehen wird — und dass diese Vorhersagen ein Modell erfordern, nicht nur Daten. Psychologie bedeutet zu verstehen, was Menschen motiviert, warum Angst die Leistung degradiert und warum intrinsische Motivation bei komplexer Arbeit bessere Ergebnisse produziert als extrinsische Anreize.

Das System des tiefen Wissens ist wichtig, weil es erklärt, warum gute Tools in schlechten Kontexten versagen. Statistische Prozesskontrolltechniken, die in einer Organisation angewendet werden, die auf Angst und internem Wettbewerb läuft, produzieren andere Ergebnisse als dieselben Techniken in einer Organisation, die um die anderen drei Komponenten herum aufgebaut ist. Demings Argument war, dass man alle vier braucht — man kann sich nicht den Teil heraussuchen, der für die aktuelle Managementpraxis am wenigsten bedrohlich ist, und erwarten, dass der Rest funktioniert.

Was W. Edwards Deming in Ihrer Rolle tun würde

Als CEO ist die erste Deming-Frage für Sie: Welcher Prozentsatz Ihrer organisatorischen Probleme sind Systemprobleme gegenüber Personenproblemen? Die meisten Führungsteams schreiben, wenn sie ehrlich sind, den Großteil der Probleme Individuen zu: dem Vertriebsmitarbeiter, der den Deal verloren hat, dem Ingenieur, der den Fehler ausgeliefert hat, dem Manager, der nicht klar kommuniziert hat. Demings Daten deuten darauf hin, dass dieses Verhältnis invertiert ist. Wenn Sie die meiste Ihrer Führungsenergie auf individuelle Leistungsprobleme verwenden, lösen Sie wahrscheinlich das Falsche. Die Frage ist, was in Ihre Prozesse, Ihre Anreizstrukturen und Ihre Informationssysteme eingebaut ist, das diese individuellen Misserfolge wiederholt produziert.

Als COO ist der PDSA-Zyklus Ihr direktestes operatives Tool. Bevor Sie eine Prozessänderung organisationsweit ausrollen, führen Sie sie als kleinen Test durch. Schreiben Sie Ihre Vorhersage auf, bevor Sie beginnen — was erwarten Sie konkret zu geschehen und warum? Vergleichen Sie dann das Ergebnis mit der Vorhersage. Die Lücke zwischen Ihrer Vorhersage und dem, was geschah, ist das Lernen. Die meisten Betriebsorganisationen führen Änderungen durch und bewerten dann, ob das Ergebnis akzeptabel war. Demings Ansatz ist zu bewerten, ob Ihr Systemverständnis präzise war — was eine andere und nützlichere Frage ist.

Als Product Leader gilt das Lieferantenprinzip direkt für Ihr Anbieter- und Partner-Ökosystem. Wenn Sie Ihre Tool-Anbieter, Datenanbieter oder Integrationspartner vollständig über Niedrigstkosten-Verlängerungszyklen managen, hindern Sie sie daran, in Qualität für Ihren Anwendungsfall zu investieren. Demings Argument ist, dass eine kleinere Anzahl tieferer Partnerschaften — wo Sie Qualitätsdaten teilen, Probleme früh kommunizieren und sich zu mehrjährigen Beziehungen verpflichten — bessere Ergebnisse produziert als ein ständiger Markt für das Billigste. So sind die meisten Beschaffungsprozesse nicht ausgelegt, aber es ist wert, es in den Anbieterbeziehungen zu testen, die Ihre Kernprodukt-Zuverlässigkeit am meisten beeinflussen.

Im Vertrieb oder Marketing ist Punkt 9 — „Barrieren zwischen Abteilungen abbauen" — das Deming-Prinzip, das für die Vertriebs-/Marketing-Übergabe am relevantesten ist. Die Dysfunktion hier ist strukturell: Marketing misst MQLs; Vertrieb misst abgeschlossenen Umsatz; keines der Teams wird an der Qualität der gesamten Pipeline gemessen. Deming würde sagen, dass die Optimierung der lokalen Metrik jeder Abteilung unter Ignorierung der Übergabe zwischen ihnen Systemzerstörung ist. Die gemeinsame Metrik — Umsatz von Kunden, die bleiben und expandieren — ist diejenige, die tatsächlich wichtig ist, und beide Abteilungen müssen dafür verantwortlich sein.

Deming durch Rework anwenden

Demings Kerneinblick — dass 94 % der Fehler Systemfehler sind — wird nur dann umsetzbar, wenn Führungskräfte das System tatsächlich sehen können. In den meisten Unternehmen leben Qualitätsdaten in Silos: Sales-Pipeline-Probleme sitzen im CRM, Übergabefehler verstecken sich in Slack-Threads, Prozessregressionen tauchen nur in vierteljährlichen Retros auf. Diese Fragmentierung ist selbst ein Systemfehler.

Rework ist darauf ausgelegt, Betreibern die teamübergreifende Sichtbarkeit zu geben, die Demings Doktrin erfordert. Wenn CRM, Lead-Management, Sales-Engagement und interner Chat eine operative Schicht teilen, werden PDCA-Zyklen handhabbar: Man kann eine Vorhersage über eine Übergabe formulieren, einen kleinen Test durchführen, die tatsächlichen Routing- und Antwortdaten studieren und auf Basis von Beweisen statt Anekdoten handeln. Manager hören auf, individuelle Reps für verpasste SLAs zu beschuldigen, und beginnen damit, die Routingregel, die Qualifizierungsvorlage oder die funktionsübergreifende Abhängigkeit zu beheben, die den Fehler wiederholt produziert hat.

Das ist der Deming-Move — wiederkehrende „Personalprobleme" in lösbare Systemprobleme zurückzuwandeln, mit gemeinsamen Daten und gemeinsamer Verantwortlichkeit, die interne Schuldzuweisung ersetzt.

Bemerkenswerte Zitate und Lektionen jenseits des Boardrooms

„Jedes System ist perfekt darauf ausgelegt, die Ergebnisse zu erzielen, die es erzielt." Dieser Satz, Deming in verschiedenen Formen über seine Seminare und Schriften hinweg zugeschrieben, ist die direkteste Aussage seines Kernanspruchs. Wenn Ihre Organisation ein Ergebnis produziert, das Sie nicht wollen — hohe Fehlerquoten, hohe Fluktuation, langsame Produktzyklen, schlechte Kundenzufriedenheit — lautet die korrekte Diagnosefrage nicht, wer verantwortlich ist. Es ist, was im Systemdesign dieses Ergebnis zuverlässig produziert.

Aus „Out of the Crisis": „Es reicht nicht aus, sein Bestes zu geben; man muss wissen, was zu tun ist, und dann sein Bestes geben." Das ist eine schwierigere Aussage, als sie aussieht. Deming sagt, dass Anstrengung und Absicht nicht ausreichen — man braucht eine Theorie, eine Vorhersage darüber, was funktionieren wird, die auf dem Verständnis des Systems basiert. Harte Arbeit, auf die falsche Theorie angewendet, produziert zuverlässige Misserfolge. Die meisten Qualitätsverbesserungsprogramme belohnen Anstrengung statt Lernen.

Er sagte auch in verschiedenen Formen über seine Seminare hinweg, dass die wichtigsten Zahlen für den Betrieb einer Organisation unbekannt und nicht erkennbar sind. Die Kosten eines unzufriedenen Kunden. Die Kosten eines guten Mitarbeiters, der geht, weil das System ihn frustriert. Die langfristigen Kosten der Kürzung von Weiterbildung in einem Abschwung. Deming sagte nicht, dass Messung nicht wichtig ist. Er sagte, dass die Begrenzung der Managementaufmerksamkeit auf das, was leicht quantifizierbar ist, garantiert, dass man die weniger wichtigen Dinge optimiert und die kritischen vernachlässigt.

Wo dieser Stil an seine Grenzen stößt

Demings 14 Punkte setzen wiederholbare, messbare Prozesse voraus. Die Fertigung gibt Ihnen das. Softwareproduktentwicklung, kreative Dienstleistungen und Frühphasenunternehmen haben oft nicht genug Wiederholung, damit die statistische Kontrolle bedeutungsvolle Signale produziert. Man kann keine Regelkarte um ein Drei-Personen-Team aufbauen, das eine neue Produktkategorie ausliefert.

Seine Feindseligkeit gegenüber Leistungsbeurteilungen ist analytisch korrekt, aber politisch schwierig. Börsennotierte Unternehmen mit vierteljährlichen Ergebnisprognosen, Investorenerwartungen und Aktienvergütungsplänen können individuelle Leistungsbewertungen nicht leicht aufgeben, ohne neue Probleme zu schaffen. Das Prinzip ist solide; die Implementierung in den meisten realen Organisationsstrukturen erfordert mehr Anpassung als Demings Schriften einräumten.

Und sein Langfrist-Lieferanten-Beziehungsprinzip läuft direkt in Beschaffungsabteilungen hinein, deren Erfolgsmetriken Kostensenkung sind. Das zu ändern erfordert funktionsübergreifende Führungsausrichtung, die normalerweise konkurrierende Anreize hat — was ironischerweise genau das ist, was sein Punkt 9 vorhersagt.

Weiterführende Lektüre

Zur weiterführenden Lektüre über systemorientierte Führung empfehlen wir Andy Groves Führungsstil und Werner Vogels Führungsstil.