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Seth Godin Führungsstil: Tribes, Permission und die Kunst, bemerkenswert zu sein

Seth Godin Leadership Profile

Seth Godin hat seit Januar 2002 jeden einzelnen Tag einen Blogbeitrag veröffentlicht. Das sind über 8.000 aufeinanderfolgende Beiträge. Kein Kommentarbereich. Keine Werbung. Keine Algorithmus-Optimierung. Keine gesponserten Inhalte. Keine Ausnahmen.

Die meisten Unternehmen können kein konsistentes Content-Programm sechs Wochen lang aufrechterhalten.

Diese Disziplin ist entweder Performance-Kunst oder die konsistenteste Demonstration einer Marketing-These in der Geschäftsgeschichte. In Godins Fall ist es die These. Sein Argument — dass der Aufbau eines Permission-Assets mit Menschen, die wirklich von Ihnen hören möchten, das massenhafte Unterbrechen von Fremden schlägt — ist das, worauf seine gesamte Karriere aufgebaut ist, um es zu beweisen.

Steckbrief: Seth Godin (geboren 1960) ist Autor von 20+ Bestsellern, darunter „Permission Marketing" (1999), „Purple Cow" (2003), „The Dip" (2007), „Tribes" (2008) und „Linchpin" (2010). Er gründete Yoyodyne, ein frühes E-Mail-Marketing-Unternehmen, das 1998 für 30 Millionen US-Dollar an Yahoo verkauft wurde, und später Akimbo-Workshops und die altMBA-Online-Schule. Sein täglicher Blog wird seit über 20 Jahren ohne Unterbrechung veröffentlicht und ist damit eines der am längsten laufenden Content-Programme im Business.

Das Godin Purple-Cow-Prinzip

In einem überfüllten Markt, wo „gut" unsichtbar ist, ist die einzige dauerhafte Marketingstrategie, ein Produkt zu bauen, das bemerkenswert genug ist, dass Kunden unaufgefordert darüber sprechen. Remarkability ist keine ästhetische Politur — sie ist die strukturelle Eigenschaft, wert zu sein, bemerkt zu werden. Permission-basierte Kommunikation mit einem kleinen, spezifischen Publikum, das sich tief kümmert, schlägt Masseninterruptionmarketing bei jedem bedeutsamen wirtschaftlichen Maß.

Er schrieb „Permission Marketing" 1999 und prägte den Begriff. Er schrieb „Purple Cow" 2003 und popularisierte die Idee, dass sicher die risikoreichste Strategie ist. Er schrieb „Tribes" 2008 und argumentierte, dass Führung darin besteht, Menschen um eine gemeinsame Idee zu verbinden. In 21 Bestsellern und 8.000+ Blogbeiträgen hat er dasselbe auf verschiedene Arten gesagt: das alte Unterbrechungsmodell des Marketings stirbt, und der einzige dauerhafte Weg ist, Aufmerksamkeit von Menschen zu verdienen, die sich dafür entscheiden, sie zu schenken.

Was Godin heute studierwürdig macht, wenn es zehntausend Marketing-Stimmen online gibt, ist, dass er recht hatte, bevor die Plattformen es teuer machten, recht zu haben. Und er wendet dieselben Prinzipien täglich in der Öffentlichkeit an.

Führungsstil-Analyse

Stil Gewichtung Wie er sich zeigte
Konträrer Verleger 55 % Godins Hauptmodus ist das Veröffentlichen von Ideen, die konventioneller Weisheit über Marketing, Wirtschaft und Arbeit widersprechen — und das in einer Lautstärke und Konsistenz, die die meisten Verleger nicht erreichen können. Er gründete Yoyodyne 1995 als frühes E-Mail-Marketing-Unternehmen, verkaufte es 1998 für 30 Millionen US-Dollar an Yahoo und verbrachte dann die nächsten zwei Jahrzehnte damit, zu schreiben, warum die Marketing-Modelle, die die meisten Unternehmen skalierten — Unterbrechung, Massenmedien, bezahlte Akquisition — falsch waren. Seine These war konträr, bevor sie Konsens wurde. Sein täglicher Blog ist der langfristige Beweis: er testet Ideen öffentlich, ohne Gebühr, ohne Paywall, seit 2002. Diese Praxis ist mehr als Konsistenz. Es ist eine bewusste Betriebsphilosophie darüber, wie Vertrauen aufgebaut wird.
Tribe-Organisator 45 % Godins „Tribes"-These ist, dass der wichtigste Führungsakt darin besteht, Menschen um eine gemeinsame Idee zu verbinden, sie nicht von oben zu managen. Er wendete dies auf sein eigenes Publikum an: Er hat eines der engagiertesten Nicht-Medien-, Nicht-Prominenten-Publikumsver­hältnisse im Business aufgebaut, indem er konsequent Ideen veröffentlichte, die eine spezifische Art von Person — neugierig, konträr, daran interessiert, warum Dinge funktionieren — wirklich empfangen wollte. Sein TED-Talk 2009, „The Tribes We Lead", verdichtete die Kernthese in 17 Minuten und stellte das Framework einem viel breiteren Publikum vor. Er baute dieses Publikum nicht durch Reichweite. Er baute es durch Spezifizität und Dauer. Seine Akimbo-Workshops und das altMBA-Programm erweitern dieses Modell in strukturiertes Lernen: kohorten­basiert, peer-getrieben, keine Vorlesungen. Das Format spiegelt das tribale Organisationsprinzip wider — Führung durch Verbindung statt durch Anweisung.

Die 55/45-Aufteilung spiegelt die Spannung in Godins Karriere zwischen dem Verleger, der konventionelle Weisheit herausfordert, und dem Organisator, der Gemeinschaften um gemeinsame Ideen aufbaut, wider. In seinen besten Momenten macht er beides gleichzeitig: ein Blogbeitrag, der eine Marketing-Annahme herausfordert, verbindet auch die Menschen, die damit übereinstimmen. Der tägliche Blog ist sowohl Content als auch Gemeinschaft — deshalb hat er 23 Jahre überlebt.

Zentrale Führungseigenschaften

Eigenschaft Bewertung Was das in der Praxis bedeutet
Konsistenz als Wettbewerbsmoat Außergewöhnlich Godins einziger nachahmbarer Wettbewerbsvorteil ist Konsistenz. Nicht Qualität allein — es gibt Autoren, die poliertere Einzelbeiträge veröffentlichen. Nicht Volumen allein — es gibt Verleger, die mehr Content produzieren. Es ist Konsistenz bei Qualität über Dauer hinweg, ohne Ausnahme. Niemand hat seit 23 Jahren einen Tag verpasst. Das ist ein Moat, weil die Mehrheit der Wettbewerber aufgibt. Ein Unternehmen, das sich dazu verpflichtet, drei wirklich nützliche Content-Stücke pro Woche für fünf Jahre zu veröffentlichen, wird fast jeden Wettbewerber überdauern, der das nicht tut — nicht weil der Content besser ist, sondern weil Dauer sich häuft. Godins Karriere beweist es.
Denken im kleinstmöglichen lebensfähigen Publikum Sehr hoch Godins Argument in „This Is Marketing" (2018) ist, dass das „kleinstmögliche lebensfähige Publikum" Massen-Targeting als Marketingstrategie schlägt. Finden Sie die spezifischen Menschen, die Sie vermissen würden, wenn Sie aufhörten. Bauen Sie etwas für sie. Lösen Sie ihr spezifisches Problem. Der Instinkt in den meisten Marketing-Organisationen ist es, mehr Menschen zu erreichen — mehr Impressionen, größere Listen, breiterer Funnel. Godins Gegenthese ist, dass der Versuch, alle zu erreichen, der Weg ist, wie man für alle vergesslich wird. Das Denken im kleinstmöglichen lebensfähigen Publikum ist das Gegenteil von Reichweiten-Optimierung. Es geht um Tiefe bei einer spezifischen Gruppe, die sich wirklich kümmert — das baut das Vertrauen auf, das schließlich Mund-zu-Mund-Propaganda schafft.
Unbehagen mit Unterbrechungsmarketing Hoch Godins Kritik an Unterbrechungsmarketing ist nicht ästhetisch. Es ist wirtschaftlich. Fremde zu unterbrechen wird teurer, da die Aufmerksamkeit sich auf mehr Kanäle fragmentiert. Die Leistung von Cold Outreach, Display-Werbung und bezahlter Akquisition ist stetig zurückgegangen, da diese Kanäle gesättigt werden. Permission Marketing — eine Liste von Menschen aufbauen, die sich entschieden haben, Ihre Kommunikation zu empfangen — wird wertvoller, da Unterbrechungen weniger effektiv werden. Godin identifizierte diese Dynamik 1999, als die meisten Marketer Unterbrechungen skalierten. Sein Unbehagen mit dem Modell war eine Wette darüber, wohin sich die Wirtschaft entwickelte. Er hatte recht.
Glaube, dass Großzügigkeit sich häuft Hoch Godin verschenkt mehr Wert als er berechnet. Sein Blog war immer kostenlos. Seine Bücher werden verkauft, aber die Frameworks darin werden öffentlich wiederholt und ständig geteilt. Die altMBA und Akimbo-Workshops berechnen Gebühren, sind aber auf Peer-Lernen statt Zugang zu Godins Vorlesungen strukturiert. Seine Betriebshypothese ist, dass Großzügigkeit Vertrauen aufbaut, Vertrauen Publikum aufbaut und Publikum Hebelwirkung aufbaut. Die meisten Unternehmen modellieren das rückwärts: Sie schützen ihr bestes Denken hinter Paywalls und verschenken den niedrigwertigsten Content kostenlos. Godins Modell legt nahe, dass das Verschenken Ihres besten Denkens die Marketingstrategie ist, nicht eine Kosten der Marketingstrategie.

Die 3 Frameworks, die Seth Godin definierten

1. Permission Marketing — Aufmerksamkeit verdienen statt kaufen

Godin veröffentlichte „Permission Marketing" 1999, als E-Mail fünf Jahre alt als kommerzielles Medium war und die meisten Marketer es wie einen neuen Direktmail-Kanal behandelten. David Ogilvy hatte die klassische Version dieses Unterbrechungsmodells definiert — die sorgfältig gestaltete Anzeige, die der richtigen Demographie im richtigen Moment gezeigt wird. Godins Framework ist die strukturelle Kritik an allem, was Ogilvy aufgebaut hat, aktualisiert für eine Welt, in der die Aufmerksamkeit des Publikums Opt-In ist. Seine These war strukturell: Marketing, das Menschen ohne ihre Zustimmung unterbricht, ist von Natur aus weniger effektiv als Marketing, das Menschen erreicht, die sich dafür entschieden haben, es zu empfangen.

Er definierte Permission Marketing durch drei Kriterien. Es ist erwartet — Menschen rechnen damit, von Ihnen zu hören. Es ist persönlich — die Nachricht ist für die Person relevant, die sie empfängt. Es ist relevant — es hat mit dem zu tun, was ihr tatsächlich wichtig ist. Die meiste Werbung und Cold Outreach scheitert an allen drei Kriterien absichtlich: sie ist unerwartet, generisch und oft irrelevant.

Godin gründete Yoyodyne 1995, um diese These operativ zu testen. Yoyodyne führte Promotion-Marketing-Programme (frühe Gewinnspiele und Engagement-Kampagnen) durch, die darauf ausgelegt waren, Kunden dazu zu bringen, sich für Markenkommunikation anzumelden statt unaufgeforderte Nachrichten zu erhalten. Es war eine ungeschickte frühe Implementierung des Permission-Prinzips — die Technologie von 1995 begrenzte, was möglich war — aber die zugrundeliegende Logik war korrekt.

Als Yahoo Yoyodyne 1998 für 30 Millionen US-Dollar kaufte und Godin zum VP of Direct Marketing machte, gab ihm das eine Plattform, das Framework in großem Maßstab anzuwenden. Seine Zeit bei Yahoo verstärkte seine Ansicht, dass das Vermögen der Plattform ihr Permission-Fundament war — Menschen, die sich für E-Mail und Suche angemeldet hatten — und dass das Risiko darin bestand, diese Permission als Unterbrechungsmöglichkeit zu behandeln.

Das Permission-Marketing-Framework ist heute handlungsfähiger als 1999, weil die Infrastruktur für den Aufbau von Permission-Assets jetzt universell ist: E-Mail-Listen, Podcast-Abonnenten, Social-Follower, die sich explizit angemeldet haben. Das Problem ist, dass die meisten Unternehmen ihr Marketing immer noch nach Reichweite statt nach Permission-Qualität bewerten. Sie zählen Listengröße statt Öffnungsrate. Sie optimieren für Impressionen statt für Engagement. Godins Framework sagt, das ist die falsche Messung, und die Daten zum E-Mail-Marketing — wo Unternehmen mit kleineren, aber engagierteren Listen konsequent größere, aber kältere übertreffen — unterstützen ihn.

2. Purple Cow — Bemerkenswert zu sein ist das einzige Marketing, das überlebt

Godin veröffentlichte „Purple Cow" 2003 mit einer bewussten Provokation: Die effektivste Marketingstrategie ist es, etwas zu bauen, über das es sich zu sprechen lohnt, weil alles andere teurer und weniger effektiv wird.

Die Purple-Cow-Metapher ist einfach. Wenn Sie durch ein Feld mit braunen Kühen fahren, bemerken Sie sie schnell nicht mehr. Aber eine lila Kuh — eine, die wirklich bemerkenswert ist — fällt Ihnen sofort auf und Sie erzählen anderen davon. Remarkability geht nicht um Ästhetik. Es geht darum, es wert zu sein, bemerkt zu werden. Wert, darüber zu sprechen. Wert, weitergegeben zu werden.

Die geschäftliche Implikation ist, dass „gut" oder „solide" oder „zuverlässig" zu sein unzureichend ist. In einem Markt mit Hunderten von Optionen ist gut unsichtbar. Sie sind entweder bemerkenswert oder Commodity. Und der Weg zur Remarkability führt nicht durch das Marketing — er führt durch das Produkt selbst. Das beste Marketing ist ein Produkt, über das Menschen nicht aufhören zu reden, weil es etwas tut, das sonst niemand für eine spezifische Gruppe von Menschen tut, denen es sehr wichtig ist.

Godin schrieb „Purple Cow", als das Consumer-Internet reif genug war, um zu zeigen, dass Incumbents, die die These nicht ernst nahmen, von Produkten, die es taten, disrupted wurden. Das Buch sagte die Netflix/Blockbuster-Dynamik voraus (bemerkenswerte Lieferung eines bestehenden Produkts), die Zappos-Geschichte (bemerkenswerter Kundenservice als Marketingstrategie) und die gesamte Direct-to-Consumer-Markenwelle der 2010er Jahre.

Die These hat sich in einer spezifischen Weise abgeschwächt: Content-Sättigung. 2003 hatte ein bemerkenswertes Produkt mehr Spielraum, sich durch Mund-zu-Mund-Propaganda zu verbreiten, bevor die Kategorie voll wurde. Heute hat jede Produktkategorie innerhalb von 18 Monaten drei bemerkenswerte Wettbewerber. Der Rat „sei bemerkenswert" ist immer noch korrekt, aber die Dauer des Vorteils, den er erzeugt, ist kürzer. Godin erkennt das in späteren Schriften an, ohne die Spannung vollständig aufzulösen.

3. Tribes — 1.000 echte Fans vor Massenreichweite

„Tribes" (2008) ist Godins am direktesten anwendbares Führungsframework und das, das am saubersten von Marketing auf organisatorisches Denken übertragen wurde.

Die These: Ein Tribe ist eine Gruppe von Menschen, die miteinander verbunden sind, mit einem Anführer verbunden sind und mit einer Idee verbunden sind. Führung ist der Akt, diese Verbindung zu ermöglichen — Menschen zu finden, die ein Anliegen teilen, ihnen Sprache zu geben, es zu artikulieren, und die Bedingungen zu schaffen, unter denen sie sich miteinander verbinden können.

Godins Argument war, dass das Internet tribale Organisation billig und schnell gemacht hat auf eine Weise, die das Massenmarketing-Modell obsolet gemacht hat. Man brauchte kein Rundfunknetz mehr, um eine Million Menschen zu erreichen. Man musste die 1.000 Menschen finden, denen das, was man tat, am meisten wichtig war, und ihnen etwas geben, um das es sich zu verbinden lohnte.

Das ist der Vorläufer von Kevin Kellys Konzept der „1.000 echten Fans", und es sagt die Creator-Economy-Dynamik voraus, die ein Jahrzehnt später entstand. Gary Vaynerchuk ist der sichtbarste Erbe dieser These im Social-Media-Zeitalter — aber wo Godin durch Bücher und tägliches Bloggen ein langsam wachsendes Permission-Asset aufbaute, operationalisierte Vaynerchuk tribale Aufmerksamkeit durch Volumen und plattformnatives Content in einer Geschwindigkeit, die Godins Modell nie antizipierte. Und Neil Patel skalierte dasselbe Permission-durch-Content-Prinzip zu einer datengesteuerten SEO-Maschine und bewies, dass die zugrundeliegende Logik die Übertragung auf algorithmische Distribution überlebt. Die erfolgreichsten unabhängigen Creator, Nischen-Medienunternehmen und B2B-Content-Programme sind diejenigen, die einen spezifischen Tribe fanden, in die Tiefe statt in die Breite gingen und Vertrauen über Jahre aufbauten, bevor sie um Geld baten.

Für Entscheidungsträger übersetzt sich das Tribe-Framing in Produktgemeinschaften, Customer Success und Marke. Die Unternehmen mit der besten Kundenbindung sind nicht die mit den klebrigsten Produktfeatures. Sie sind die, bei denen Kunden das Gefühl haben, Teil von etwas zu sein — einer Gemeinschaft, einer Bewegung, einer gemeinsamen Art, die Arbeit zu tun. Das ist ein Tribe-Asset, und es wird durch konsistente Kommunikation, echte Werte und Führung aufgebaut, die auftaucht — nicht durch Treueprogramme.

Godin baute die Akimbo-Workshops und das altMBA auf dem Tribe-Modell: kohorten­basiert, Peer-Lernen, keine Prominenten-Vorlesungen. Das Lernen geschieht durch die Verbindungen zwischen den Teilnehmern, nicht durch Übertragung vom Lehrer. Diese Struktur begrenzt die Skalierung, maximiert aber Vertrauen und Tiefe — genau das, was das tribale Organisationsprinzip vorhersagt.

Was Seth Godin in Ihrer Rolle tun würde

Als CEO ist Godins Frage an Sie, wer Ihr Tribe ist. Nicht Ihr Total Addressable Market. Nicht Ihre Kundensegmente. Ihr Tribe: die spezifische Gruppe von Menschen, die Sie wirklich vermissen würden, wenn Sie aufhörten, die Werte teilen, die Ihr Unternehmen verkörpert, die anderen von Ihnen ohne Aufforderung erzählen. Wenn Sie diese Gruppe nicht spezifisch beschreiben können, haben Sie noch keinen Tribe. Sie haben Kunden. Tribes erfordern eine gemeinsame Idee — eine Position dazu, wie Arbeit erledigt werden sollte, was wichtig ist, worauf es sich lohnt, zu achten — und die meisten Unternehmen haben keine, weil eine Position zu haben bedeutet, Menschen auszuschließen, die ihr widersprechen.

Als COO ist das anwendbarste Godin-Prinzip die Permission-Asset-Frage. Welche Kommunikation hat Ihr Unternehmen mit Kunden, die sich explizit dafür entschieden haben, von Ihnen zu hören? Diese Liste — E-Mail-Abonnenten, Podcast-Hörer, Community-Mitglieder, Benachrichtigungs-Opt-Ins — ist Ihr dauerhaftestes Marketing-Asset. Es hängt nicht von Algorithmusänderungen ab. Es wird nicht teurer, wenn Werbepreise steigen. Und es wächst mit der Zeit statt zu verfallen. Die meisten Operations-Führungskräfte unterschätzen dieses Asset, weil es nicht in der Bilanz steht und sein ROI schwer einem einzelnen Quartal zuzuordnen ist. Aber es ist das einzige Marketing-Asset, das sich häuft statt verfällt.

Als Produktverantwortlicher gibt Godins Prinzip des „kleinstmöglichen lebensfähigen Publikums" eine nützliche Linse für die Produktpositionierung. Bevor Sie fragen, wie viele Menschen dieses Feature nutzen könnten, fragen Sie, wer verwüstet wäre, wenn es nicht existierte. Das ist das kleinstmögliche lebensfähige Publikum für das Feature. Für diese Gruppe zu bauen — ihr spezifisches Problem wirklich in der Tiefe zu lösen — produziert ein besseres Produkt als die Optimierung für den breitesten möglichen Anwendungsfall. Die meisten Produkt-Features scheitern nicht, weil sie schlecht ausgeführt sind, sondern weil sie für ein zu breites Publikum konzipiert wurden, um für irgendjemand Spezifisches nützlich zu sein.

Im Sales oder Marketing stellt die Purple-Cow-These eine direkte Frage zu Ihrem Produkt: Ist es bemerkenswert? Nicht nach Ihren Maßstäben. Nach den Maßstäben des Kunden, der einem Kollegen unaufgefordert davon erzählen würde. Wenn Ihr bestes Marketing immer noch Cold Outreach ist, ist das ein Signal, dass das Produkt noch keine Mund-zu-Mund-Propaganda verdient hat. Godins Argument ist nicht, dass Outbound nicht funktioniert — es ist, dass Produkte, die organische Mund-zu-Mund-Propaganda erzeugen, einen grundlegenden Kostenvorteil gegenüber Produkten haben, die das nicht tun, und dass der Weg zur Mund-zu-Mund-Propaganda durch das Produkt führt, nicht durch das Marketing. Das Marketing-Team kann kein Produkt reparieren, das nicht bemerkenswert ist. Aber es bekommt trotzdem die Schuld für die Ergebnisse.

Wie Rework Godins Permission- und Remarkability-Doktrin operationalisiert

Godins Framework scheitert bei den meisten Marketing-Teams nicht, weil die Prinzipien falsch sind, sondern weil das Tooling Unterbrechungen belohnt. Reichweiten-Dashboards zählen Impressionen. Kampagnenplattformen optimieren für Listen, nicht für Permission-Qualität. Rework kehrt das um. Das CRM behandelt jeden Abonnenten, Testnutzer und Kunden als Permission-Asset — verfolgt Engagement-Tiefe und Opt-In-Stärke, nicht nur Listengröße. Marketing-Workflows sind um die Frage des kleinstmöglichen lebensfähigen Publikums strukturiert: Wer würde das wirklich vermissen, wenn wir aufhörten, es zu senden? Content-Ops in Rework ermöglicht Teams, konsistent zu liefern — einen täglichen Rhythmus, wöchentlichen Newsletter oder segmentspezifischen Drip — ohne den Koordinationsoverhead, der die meisten Veröffentlichungsprogramme in Woche sechs abbricht. Und da Marketing, Sales und Success dasselbe Permission-Graph teilen, wird bemerkenswerte Arbeit von den Menschen amplified, die den Kunden am nächsten sind, statt in einem Kampagnentool gefangen zu sein. Godins Rat ist strukturell kompatibel mit der Bauweise von Rework: Permission wächst, Remarkability verbreitet sich, und das System macht das zum Standard.

Bemerkenswerte Zitate und Lektionen jenseits des Boardrooms

„Marketing dreht sich nicht mehr um die Sachen, die Sie herstellen, sondern um die Geschichten, die Sie erzählen." Godin schrieb das in „All Marketers Are Liars" (später umbenannt in „All Marketers Tell Stories"), und es ist präziser als es klingt. Er sagt nicht, dass Marketing Fiktion ist. Er sagt, Kunden kaufen Bedeutung, keine Produktspezifikationen. Die Geschichte, die Sie über Ihr Produkt erzählen — für wen es ist, was es repräsentiert, was die Nutzung über Sie aussagt — ist untrennbar vom Produkt selbst. Unternehmen, die denken, sie stellen Produkte her und Marketing ist separat, überlassen die Geschichte dem Zufall.

Seine Beobachtung aus „Purple Cow" ist immer noch die richtige Herausforderung für jedes Produktteam: „In einem überfüllten Marktplatz ist es ein Versagen, hineinzupassen. In einem belebten Marktplatz ist es dasselbe wie unsichtbar zu sein, nicht aufzufallen." Das ist kein kreatives Briefing. Es ist ein wirtschaftliches Argument. Aufzufallen erfordert Entscheidungen, die Sie für einige Kunden falsch machen, um für andere richtig zu sein. Die Versuchung, für alle zu optimieren, ist genau das, was durchschnittliche Produkte produziert, über die niemand spricht.

„Menschen kaufen keine Waren und Dienstleistungen. Sie kaufen Beziehungen, Geschichten und Magie." Das stammt aus „All Marketers Tell Stories" und ist das Framing, das „Purple Cow" mit „Tribes" und „Permission Marketing" verbindet. Das Permission-Asset, das Sie aufbauen, der Tribe, den Sie organisieren, die Remarkability, die Sie schaffen — sie alle dienen dieser grundlegenden Einsicht. Menschen suchen nicht nach dem besten Produkt. Sie suchen nach dem Produkt, das das Gefühl gibt, für sie gemacht zu sein, von Menschen, die sie verstehen.

Wo dieser Stil versagt

Godins Modell erfordert eine lange Permission-Aufbau-Startbahn. Die meisten B2B-Unternehmen brauchen jetzt Pipeline, nicht in drei Jahren. Seine Abneigung gegenüber bezahlter Akquisition lässt Geld auf dem Tisch in Märkten, wo Distribution winner-take-most ist und das Unternehmen mit der größten Sales-Organisation gewinnt. Bemerkenswert zu sein ist die richtige langfristige Strategie; es ist oft unzureichend als kurzfristige Überlebensstrategie.

„Sei bemerkenswert" ist auch ein Rat, der klar klingt, aber in einer 500-Personen-Organisation nahezu unmöglich zu operationalisieren ist. Remarkability erfordert Entscheidungen, die Menschen ausschließen, was internen Widerstand von jedem Team erzeugt, das versucht, seinen adressierbaren Markt zu maximieren. Und Godins Blogging-und-Buch-Modell lässt sich nicht auf die meisten Produkte übertragen, die unterschiedliche Distributionsmechanismen erfordern als Ideen.

Squidoo — seine nutzerbasierte Content-Plattform, die 2005 gegründet und schließlich 2014 an HubPages verkauft wurde — testete diese Prinzipien auf Produktmaßstab und konnte nicht mit der Skalierung von Wikipedia und der SEO-Dominanz größerer Plattformen konkurrieren. Bemerkenswert zu sein ist nicht ausreichend, wenn die Wettbewerbsdynamik Skalierung über Tiefe belohnt.

Für verwandte Lektüre zu Marketingstrategie und Markenaufbau, siehe Peter Drucker Führungsstil, Sam Altman Führungsstil und Content-Marketing-Strategie für B2B.