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Jan Koum Führungsstil: Datenschutz als Produkt, Zähigkeit eines ukrainischen Immigranten und der 19-Milliarden-Dollar-WhatsApp-Exit

Jan Koum Leadership Profile

Jan Koum wuchs in einem sowjetischen ukrainischen Dorf auf, wo die Regierung Telefongespräche überwachte. Diese Biografie ist nicht nur persönliche Geschichte — sie ist die gesamte Produktthese. WhatsApp hatte eine Regel: keine Werbung, keine Spiele, keine Gimmicks. Einfaches Messaging, das funktioniert. Koum und Brian Acton bauten es mit 35 Ingenieuren auf und verkauften es im Februar 2014 für 19 Milliarden USD an Facebook — damals die größte Akquisition eines venture-finanzierten Startups in der Geschichte.

Dann trat Koum 2018 vom Facebook-Vorstand zurück, nachdem es Meinungsverschiedenheiten über Datenschutz und Werbe-Targeting-Pläne gab. Er hatte das Geld, Nein zu sagen. Die meisten Betreiber haben diesen Luxus nicht.

Aber das Framework, das er nutzte — radikale Produkteinfachheit plus eine Anti-Werbe-Haltung als Wettbewerbsdifferenziator —, ist gut anwendbar, lange bevor man 19 Milliarden Dollar erreicht. Und die Geschichte dessen, was nach seinem Abgang von Facebook mit intakten Prinzipien geschah, ist es wert, als Führungsfall — nicht nur als finanzielle Geschichte — untersucht zu werden.

Wichtigste Fakten: Jan Koum im Überblick

  • Geboren: 1976 in Kyiv, Ukraine (damals Sowjetunion); mit 16 Jahren mit seiner Mutter nach Mountain View, Kalifornien emigriert
  • WhatsApp mitgegründet: 2009 mit Brian Acton, beide ehemalige Yahoo-Ingenieure
  • Gründungsprinzip: „Keine Werbung, keine Spiele, keine Gimmicks" — vor dem Launch auf Actons Blog gepostet
  • Akquisition: WhatsApp im Februar 2014 für 19 Milliarden USD an Facebook verkauft — damals die größte venture-finanzierte Startup-Akquisition der Geschichte
  • Symbolischer Moment: Koum soll die Facebook-Akquisitionsdokumente auf der Türschwelle des Sozialamts in Mountain View unterzeichnet haben, wo seine Familie einst Lebensmittelmarken bezogen hatte
  • Teamgröße beim Verkauf: ca. 35 Ingenieure bei 450 Millionen Nutzern
  • Abgang: Im April 2018 von Facebooks Vorstand zurückgetreten wegen Meinungsverschiedenheiten über Datenschutz und Werbe-Targeting-Pläne
  • Persönliches Nettovermögen beim Exit: ca. 9 Milliarden USD aus der Akquisition

Das Koum-Anti-Werbe-Modell

Das Koum-Anti-Werbe-Modell ist eine Konsumproduktdoktrin, die den wirtschaftlichen Anreiz zur Monetarisierung von Nutzerdaten durch den Ersatz von Werbung durch direktes Abonnement oder Muttergesellschaftsfinanzierung ausschließt. Es behandelt „keine Werbung" nicht als Marketingbehauptung, sondern als architektonische Einschränkung, die jede nachgelagerte Produkt-, Einstellungs- und Akquisitionsentscheidung prägt. Der entscheidende Test des Modells ist, ob der Gründer bereit ist, das Produkt zu verlassen, wenn das Nein-zu-Werbung-Commitment gebrochen wird.

Führungsstil im Überblick

Stil Gewichtung Wie er sich zeigte
Minimalistischer Produktbetreiber 65 % WhatsApp wurde auf expliziter Zurückhaltung aufgebaut. Kein Statusupdate. Keine Werbung. Keine Spiele. Keine sozialen Graphfunktionen. Nur Messaging, das in Märkten, wo SMS Geld kostete, zuverlässig, schnell und kostenlos war. Jede Featureanfrage wurde gegen eine einfache Frage abgewogen: Verbessert das Messaging, oder fügt es Komplexität hinzu, die der Nutzer nicht angefragt hat? Bei 35 Ingenieuren und 500 Millionen Nutzern pflegte WhatsApp einen Feature-Umfang, den ein Team eines Zehntels seiner Größe hätte liefern können. Diese Zurückhaltung war eine bewusste operative Entscheidung.
Datenschutz-als-Prinzip-Führungskraft 35 % Koums Nein-zu-Werbung-Prinzip war keine Marketing-Positionierung. Es stammte aus gelebter Erfahrung, wie Überwachung sich anfühlt. Als Kind in einem System aufzuwachsen, in dem private Kommunikation nicht privat war, prägte sein Verständnis davon, was Messaging-Software schützen sollte. Dieses Prinzip hielt durch die Yahoo-Jahre, durch die WhatsApp-Gründung und durch die Facebook-Akquisitionsverhandlungen — bei denen Koum und Acton berichten, das Nein-zu-Werbung-Modell als Bedingung des Deals ausgehandelt zu haben. Das Prinzip brach nach Koums Abgang. Aber dass es so lange hielt — gegen den Druck einer 19-Milliarden-Dollar-Akquisition — sagt etwas darüber aus, wie tief es verankert war.

Die 65/35-Aufteilung zeigt, dass WhatsApps Erfolg primär eine Produktumsetzungsgeschichte war — es funktionierte besser als Alternativen in den wichtigsten Märkten. Aber die Produktentscheidungen waren untrennbar von den Werten. Der Grund, warum WhatsApp keine Werbung hatte, war nicht, dass Koum die Zahlen durchrechnete und entschied, Werbung würde die Retention beeinträchtigen. Es war, dass Werbung mit dem, was er für Messaging-Software hielt, unvereinbar war. Der Produktminimalismus und das Datenschutzprinzip waren dieselbe Entscheidung aus derselben Überzeugung.

Wesentliche Führungseigenschaften

Eigenschaft Bewertung Was das in der Praxis bedeutet
Extreme Produktzurückhaltung Außergewöhnlich WhatsApps Produktoberfläche im Jahr 2014 war kleiner als die meisten heute von einem einzelnen Entwickler lancierten Apps. Das war bewusst. Koum und Acton kamen beide von Yahoo, wo Produkt-Bloat endemisch war. Sie bauten WhatsApp als explizites Gegenprogramm: eine Sache tun, sie zuverlässig tun und jedem Druck widerstehen, Features hinzuzufügen, die den Kern-Use-Case verwässern würden. Bei 500 Millionen Nutzern erforderte diese Zurückhaltung aktive organisatorische Disziplin — Featureanfragen ablehnend, die leicht zu liefern gewesen wären und kurzfristig Engagement-Metriken gesteigert hätten.
Werte-über-Umsatz-Kompromisse Außergewöhnlich Koum und Acton ließen Yahoos Stellenangebot auf dem Tisch liegen, als sie WhatsApp gründeten. Sie entwarfen das Geschäftsmodell von Anfang an um 1 USD/Jahr-Abonnements statt Werbung. Sie verhandelten Datenschutz-Commitments in die Facebook-Akquisition. Und Koum verließ seinen Platz im Facebook-Vorstand — und die damit verbundene Vergütung —, als diese Commitments nicht mehr eingehalten wurden. Jede dieser Entscheidungen hatte finanzielle Kosten. Jede wurde konsistent mit demselben Werteframework getroffen. Diese Konsistenz über mehrere hocheinsatzreiche Entscheidungspunkte hinweg ist selten.
Immigrant-Arbeitsethos und Pragmatismus Sehr hoch Koum kam mit 16 Jahren mit seiner Mutter nach Mountain View, Kalifornien. Sie bezogen Lebensmittelmarken. Er brachte sich das Programmieren aus weggeworfenen Computermanuals bei, die er in einem Gebrauchtwaren-Buchladen fand. Er arbeitete neun Jahre als Ingenieur bei Yahoo, bevor er mit 33 WhatsApp mitgründete. Dieser Hintergrund erzeugte eine spezifische operative Haltung: Gib nicht mehr aus, als du hast, stelle nicht mehr ein, als du brauchst, baue die Infrastruktur selbst, bevor du jemand anderen dafür bezahlst. WhatsApps 35-Ingenieure-Headcount bei 500 Millionen Nutzern ist kein Management-Versagen — es ist ein bewusster Ausdruck dieser Haltung.
Skalierungsdisziplin für kleine Teams Hoch Die meisten Unternehmen bei 500 Millionen Nutzern hätten 500 Ingenieure. WhatsApp hatte 35. Koum und Acton bauten Zuverlässigkeit durch Einfachheit statt durch Headcount. Die von ihnen getroffenen Infrastrukturentscheidungen — ein kleines Set gut gewählter Open-Source-Tools, ein konservativer Ansatz bei Feature-Ergänzungen, rigorose On-Call-Engineering-Kultur — produzierten ein System, das ohne proportionales Teamwachstum skalierte. Das ist eine Engineering-Disziplin, die schwer aufrechtzuerhalten ist, wenn ein Unternehmen wächst und der Druck zunimmt, Features hinzuzufügen.

Die 3 Entscheidungen, die Jan Koum als Führungspersönlichkeit prägten

1. WhatsApp auf einem „Keine-Werbung"-Prinzip aufbauen auf dem Höhepunkt werbe-finanzierter Consumer-Apps

2009 wurde jede erfolgreiche Consumer-App auf einem Werbe-Monetarisierungsmodell aufgebaut. Facebook war werbe-finanziert. Gmail war werbe-finanziert. Twitter war werbe-finanziert. Der Silicon-Valley-Konsens war, dass der richtige Weg, ein kostenloses Konsumprodukt aufzubauen, darin bestand, es über Werbung zu monetarisieren, und dass Nutzer Werbung im Austausch für nicht direkt zahlen zu müssen akzeptieren würden.

Koum baute WhatsApp auf der gegenteiligen These. Das 1 USD/Jahr-Abonnementmodell war explizit über den Tausch: Sie zahlen uns einen kleinen Betrag, wir zeigen Ihnen niemals Werbung und verkaufen niemals Ihre Daten. Das war das gesamte Angebot.

Das Nein-zu-Werbung-Prinzip war primär keine Produkt-Positionierung. Koum war in einem Land aufgewachsen, in dem staatliche Überwachung von Kommunikation Standard war. Die Idee, eine Messaging-Plattform aufzubauen, die Nutzerdaten für Werbung erntet, war persönlich unvereinbar mit seiner Erfahrung, was Überwachung mit menschlichem Verhalten macht. Menschen kommunizieren anders, wenn sie denken, jemand sieht zu. Koums Produktthese war, dass Messaging sich privat anfühlen sollte, und der einfachste Weg, das sicherzustellen, war, den wirtschaftlichen Anreiz zur Monetarisierung von Nutzerdaten herauszudesignen.

Dieses Prinzip erwies sich als mächtiger Wachstumstreiber in Märkten außerhalb der USA. In Europa, Lateinamerika, Indien und Südostasien wuchs WhatsApp, weil es billiger als SMS war, über Anbieter hinweg funktionierte und nicht als Datamining-Tool galt. Evan Spiegel baute Snapchats frühe Identität auf einem ähnlichen Anti-Werbe-Signal auf — Ephemeralität als Datenschutzhaltung, darauf ausgelegt, Nutzer anzuziehen, die mit Facebooks dauerhafter Datensammlung unwohl waren. Das Vertrauen wurde durch das Produktdesign aufgebaut, nicht durch Marketing. Dieses Vertrauen kann man nicht herstellen. Man muss es von Anfang an in die Produktarchitektur einbauen.

2. Für 19 Milliarden USD an Facebook verkaufen, während das Nein-zu-Werbung-Commitment intakt gehalten wird — und ob es gehalten hat

Im Februar 2014 erwarb Mark Zuckerberg WhatsApp für 19 Milliarden USD in bar und Aktien. Zu diesem Zeitpunkt hatte WhatsApp 450 Millionen Nutzer und 35 Mitarbeiter. Der Preis pro Nutzer implizierte einen Wert, der Facebook erforderte, diese Nutzer schließlich in irgendeiner Weise zu monetarisieren.

Koum und Brian Acton verhandelten hart um die Datenschutz-Commitments. Laut Actons späterem Bericht und öffentlicher Berichterstattung enthielt die Akquisitionsvereinbarung Commitments, dass WhatsApp seine unabhängige Marke, sein Nein-zu-Werbung-Modell und seine separate Dateninfrastruktur aufrechterhalten würde. Koum trat dem Facebook-Vorstand als Teil des Deals bei. Mark Zuckerbergs Akquisitionsbilanz — Instagram 2012, WhatsApp 2014 — folgt einem konsistenten Muster: die Bedrohung kaufen, bevor sie skaliert, dann die Integration der Gründungswerte gegen Facebooks Werbemodell managen.

Für etwa vier Jahre hielten diese Commitments mit unterschiedlichem Grad an Integrität. WhatsApp behielt seine eigene Marke. Es lancierte 2016 Ende-zu-Ende-Verschlüsselung, was eine echte Datenschutzverbesserung war. Aber die Integration zwischen WhatsApp-Nutzerdaten und Facebooks Werbe-Ökosystem begann 2018 zu beschleunigen, zusammenfallend mit dem Cambridge-Analytica-Skandal und dem breiteren regulatorischen Druck auf Facebooks Datenpraktiken.

Koum trat im April 2018 vom Facebook-Vorstand zurück. Seine öffentliche Erklärung war knapp. Brian Acton war in einem späteren Forbes-Interview expliziter und beschrieb Meinungsverschiedenheiten über Nutzerdaten und Datenschutz-Commitments. Acton tweetete später „It is time. #deletefacebook" und spendete 50 Millionen USD der Signal Foundation, um die datenschutzfokussierte Messaging-App zu finanzieren, die zur klarsten werteausgerichteten Alternative zu WhatsApp wurde.

Die Akquisitionsgeschichte ist heute eine Fallstudie in Business-Ethics-Kursen und in politischen Diskussionen darüber, ob Datenschutz-Commitments Unternehmensübernahmen überleben können. Die Antwort im WhatsApp-Fall ist, dass sie etwa vier Jahre lang hielten, bevor der wirtschaftliche Druck des Geschäftsmodells des Mutterunternehmens sie erodierte. Diese Zeitlinie ist es wert zu verstehen, wenn Sie über Akquisitionsbedingungen, Acqui-hire-Strukturen oder einen Deal nachdenken, bei dem Sie Werte-Commitments in ein rechtliches Abkommen einbetten.

3. 2018 aus Datenschutzgründen vom Facebook-Vorstand zurücktreten

Die Rücktritts-Entscheidung ist der Punkt, an dem das Führungsprofil unbequem wird. Koum hatte persönlich 9 Milliarden USD aus der Facebook-Akquisition — mehr als genug, um von jeder Situation abzugehen, mit der er nicht einverstanden war. Die finanzielle Freiheit machte den prinzipientreuen Ausstieg leichter, als er für einen Gründer gewesen wäre, der die laufende Vergütung brauchte.

Aber einfach bedeutet nicht unkompliziert. Koum war im Facebook-Vorstand. Er hatte Beziehungen zu Zuckerberg und dem Führungsteam. Er hatte WhatsApp gebaut und glaubte wirklich an das Produkt. Zurückzutreten bedeutete, öffentlich eine Meinungsverschiedenheit mit dem Unternehmen zu signalisieren, das ihm gerade 9 Milliarden USD gezahlt hatte. Das ist keine kostenlose Entscheidung, unabhängig vom Nettovermögen.

Der Rücktritt war bedeutsam, weil er folgenreich genug war, um glaubwürdig zu sein. Hätte Koum still sein Vorstandsengagement reduziert oder sich graduell von Facebook distanziert, wäre es leicht als routinemäßiger Führungsübergang abgetan worden. Jack Dorseys Dual-CEO-Lauf bei Twitter und Square zeigt, wie die Alternative aussieht — im Zelt bleiben, auch wenn die Werte auseinandergehen, versuchen, von innen zu steuern. Stattdessen machten sowohl er als auch Acton ihre Abgänge öffentlich genug, um zu signalisieren, dass die Datenschutz-Commitments nicht eingehalten worden waren.

Die Legacy-Implikation ist schwierig: Koums größte Produktschöpfung wird heute von einem Unternehmen betrieben, dessen Datenpraktiken das Gegenteil dessen sind, worum er WhatsApp gebaut hat. Das kann er nicht kontrollieren. Er konnte nur kontrollieren, ob er weiterhin seine Präsenz und Glaubwürdigkeit dem Vorstand leiht, der diese Entscheidungen trifft. Er entschied, das nicht zu tun.

Für Betreiber ist der Rücktritt die harte Frage: Wenn Sie Ihr Unternehmen verkaufen, was verkaufen Sie wirklich? Und wenn der Übernehmer die bei der Akquisition gemachten Commitments nicht einhält, was tun Sie dann? Koums Antwort war: Sie gehen. Das ist eine prinzipientreue Antwort. Es ist auch eine Antwort, die nur für Gründer verfügbar ist, die die finanzielle Unabhängigkeit haben, sie zu treffen. Diese Unabhängigkeit aufzubauen — damit Sie immer die Option haben zu gehen, wenn Ihre Werte kompromittiert werden —, ist selbst ein Führungsziel.

Was Jan Koum in Ihrer Rolle tun würde

Wenn Sie als CEO ein Konsumprodukt aufbauen, ist das WhatsApp-Produktmodell die Zurückhaltungsübung. Koum und Acton steckten mehr organisatorische Energie in das Entfernen von Features als in das Hinzufügen. Was steht jetzt auf Ihrer Produkt-Roadmap, das entfernt statt geliefert werden sollte? Nicht weil das Feature schlecht ist, sondern weil das Hinzufügen den Kern-Use-Case verdünnt, auf den Ihre treuesten Nutzer sich verlassen. Die härteste Produktdisziplin ist, Dinge zu verweigern, die Engagement-Metriken steigern würden, aber Vertrauen reduzieren.

Wenn Sie als COO oder Operations-Führungskraft tätig sind, ist WhatsApps 35-Ingenieure-Headcount der Effizienzmaßstab zum Studieren. Bei 500 Millionen Nutzern war der Durchsatz pro Ingenieur außergewöhnlich. Diese Effizienz entstammte früh getroffenen Infrastrukturentscheidungen: die richtigen Tools, die richtige Architektur, die richtige On-Call-Kultur. Nicht durch die meisten Menschen einzustellen oder das komplexeste System aufzubauen. Was ist die einfachste Architektur, die Ihren aktuellen Maßstab bewältigen könnte? Und welchen Headcount würden Sie brauchen, wenn Sie auf diese Einfachheit hin statt auf Feature-Vollständigkeit bauten?

Wenn Sie als Product Leader tätig sind, ist Koums Nein-zu-Werbung-Prinzip das Werte-als-Produkt-Einschränkungs-Modell. Ein klarer, nicht verhandelbarer Wert (im Fall von WhatsApp: keine Werbung) zwingt jede Produktentscheidung durch einen Filter, der das Produkt kohärent hält. Er kommuniziert auch klar an Nutzer, welche Art von Produkt sie verwenden. Was ist der nicht verhandelbare Wert in Ihrem Produkt? Wenn Sie keinen haben, treffen Sie Produktentscheidungen Fall für Fall auf Basis von Metriken. Das produziert inkonsistente Produkte. Nutzer vertrauen Produkten, die sich konsistent anfühlen.

Wenn Sie als Vertriebs- oder Marketing-Führungskraft tätig sind, ist WhatsApps Wachstumsmodell das Gegenteil von bezahlter Kundengewinnung. Das Produkt wuchs, weil es vertrauenswürdig war und weil es in Märkten, in denen SMS teuer war, billiger und besser als die Alternative war. Das Vertrauen kam aus der Nein-zu-Werbung-Architektur, und die Netzwerkeffekte erledigten die Distribution. Kein Marketing-Budget. Keine Growth Hacks. Dieses Modell funktioniert nur, wenn das Produkt das Vertrauensversprechen konsistent einlöst. Aber wenn es das tut, ist die Distribution sowohl schneller als auch billiger als jeder bezahlte Kanal, den Sie betreiben können. Was würde es kosten, diese Art von vertrauensbasierter Distribution für Ihr Produkt aufzubauen?

Wie Rework das Koum-Playbook ermöglicht

Der WhatsApp-Blueprint — 35 Ingenieure, 450 Millionen Nutzer, keine Werbung, ein klares Prinzip — funktioniert nur, wenn der Betriebs-Stack rund um das Team der Zurückhaltung des Produkts entspricht. Aufgeblähte Werkzeuge produzieren aufgeblähte Produkte. Koum und Acton hielten ihre Engineering-Oberfläche klein, indem sie Infrastruktur wählten, die eine Aufgabe gut erledigte und sich nicht ausbreitete. Das ist die operative Haltung, für die Rework gebaut ist: kleine Teams, die prinzipiengeleitete Produkte betreiben, ohne administrative Drag anzusammeln.

Reworks Work Ops (ab 6 USD/Nutzer/Monat) gibt einem schlanken Team einen einzigen Workspace für Roadmap, On-Call-Rotationen und Feature-Schnitt-Entscheidungen — genau die Orte, an denen eine 35-Personen-Organisation weiter Nein sagen muss. Die CRM- und Sales-Ops-Suite (ab 12 USD/Nutzer/Monat) handhabt die Go-to-Market-Seite, ohne Sie in eine Werbe-und-Upsell-Denkweise zu drängen, die einer Koum-artigen Produktthese widersprechen würde. Der Punkt ist nicht mehr Features. Es sind weniger Tools, klareres Eigentum und genug Hebel pro Headcount, dass Ihr Produkt so einfach bleiben kann, wie Sie Ihren Nutzern versprochen haben.

Bemerkenswerke Zitate und Lektionen jenseits des Boardrooms

Koum und Acton posteten WhatsApps Gründungsmanifest vor dem Launch auf Actons Blog: „Keine Werbung! Keine Spiele! Keine Gimmicks!" Das ist die gesamte Markenpositionierung in neun Wörtern. Brian Cheskys „Belong Anywhere"-Frame bei Airbnb funktioniert auf dieselbe Weise — eine kurze Aussage, die Nutzern sagt, was das Produkt ist, indem sie benennt, was es verweigert zu sein. Es ist auch ein Wettbewerbsbriefing: Es definiert, was WhatsApp ist, indem es benennt, was es verweigert zu sein. Das ist eine seltenere und defensivere Art von Markenaussage als eine positive Positionierungsbehauptung, weil sie ein Commitment schafft, an dem man festgehalten werden kann.

Zum Datenschutz hat Koum seine Produktphilosophie direkt mit seiner Biografie verknüpft: „Als ich aufwuchs, sah ich, wie die Regierung Informationen gegen Menschen einsetzte. Ich möchte nicht etwas bauen, das das tut." Das ist keine PR-Aussage. Es ist eine Erklärung, warum das Produkt so gestaltet ist, wie es ist. Produktentscheidungen, die aus der Gründerbiografie statt aus der Marktforschung kommen, neigen dazu, dauerhafter zu sein. Sie sind schwerer, den Gründer aus ihnen herauszuargumentieren, weil sie nicht als Geschäftshypothesen, sondern als persönliche Überzeugungen gehalten werden.

Die härtere Reflexion über die WhatsApp-Geschichte ist, was sie über Gründerwerte und Unternehmensübernahmen sagt. Koum baute ein Produkt, an das er glaubte. Er verkaufte es zum damals größten Startup-Akquisitionspreis der Geschichte. Er versuchte, die Gründungswerte durch die Deal-Bedingungen zu schützen. Er blieb im Vorstand, um die Integration zu beeinflussen. Und schließlich verließ er das Unternehmen, weil die Werte, um die herum er gebaut hatte, nicht mehr eingehalten wurden. Das ist der vollständige Bogen. Er endet damit, dass der Gründer von seiner Schöpfung weggeht. Die meisten Akquisitionsgeschichten enthalten dieses Kapitel nicht.

Wo dieser Stil versagt

Koums „Keine Werbung, keine Gimmicks"-Modell ist nur tragfähig, wenn das Produkt organisch wächst und keine bezahlte Kundengewinnung erfordert. WhatsApp gelang das, weil Netzwerkeffekte Marketing irrelevant machten. Sobald genug Menschen in einem bestimmten sozialen Netzwerk darauf waren, kamen die übrigen, weil ihre Kontakte bereits dort waren. Die meisten Gründer haben diesen strukturellen Vorteil nicht. Das Werte-über-Umsatz-Modell erzeugt auch Spannung, wenn Investoren oder Übernehmer auf Monetarisierung drängen. Wie WhatsApps Post-2014-Geschichte zeigt, erodieren Gründungsprinzipien unter Unternehmenseigentum, selbst wenn der Gründer für sie kämpft. Von 9 Milliarden USD Wert wegzugehen, ist eine Lösung dieser Spannung. Es ist keine Lösung, die für Gründer skaliert, die den Exit noch nicht gemacht haben.