Produktiviti Kerja Jauh: Cara Menghasilkan Kerja Terbaik di Luar Pejabat

Kali pertama kebanyakan orang bekerja dari rumah sepenuh masa, mereka terkejut betapa sukarnya. Bukan kerana gangguan (walaupun ia nyata). Bukan kerana kekurangan interaksi sosial (walaupun itu juga penting). Tetapi kerana kerja jauh memerlukan struktur yang jelas yang sebelum ini disediakan oleh pejabat secara tersirat.

Di pejabat, persekitaran mewujudkan struktur untuk anda. Perjalanan ke tempat kerja menandakan peralihan antara rumah dan kerja. Rakan-rakan mewujudkan akauntabiliti sosial untuk hadir dan kekal fokus. Bilik mesyuarat menjadikan temu janji kelihatan nyata. Malah pemisahan fizikal antara rumah dan pejabat menguatkuasakan sempadan psikologi antara mod kerja dan mod rehat.

Kerja jauh menghapuskan semua itu. Dan kebanyakan nasihat yang anda jumpa menggantikannya dengan cara pintas produktiviti dan petua rutin pagi yang menangani simptom tanpa menangani masalah struktur yang mendasarinya.

Panduan ini menangani masalah struktur secara langsung.

Empat Asas Produktiviti Kerja Jauh

Produktiviti kerja jauh yang tinggi bergantung pada empat tiang. Keempat-empatnya perlu berfungsi. Persediaan yang baik tidak berguna jika anda tidak boleh berkomunikasi dengan baik bersama pasukan anda. Tabiat komunikasi yang baik tidak membantu jika persekitaran fizikal anda memusnahkan fokus anda.

1. Persekitaran Fizikal

Ruang kerja anda membentuk keadaan kognitif anda lebih daripada yang disedari oleh kebanyakan orang. Ini tidak bermakna anda memerlukan pejabat rumah khusus dengan meja berdiri dan tiga monitor. Tetapi ia bermakna ruang kerja anda perlu menyokong jenis kerja yang anda lakukan.

Asingkan kerja daripada kehidupan di mana sahaja yang boleh. Ruang kerja khusus, walaupun sebuah sudut dengan meja yang hanya digunakan untuk kerja, membantu otak beralih ke mod kerja. Apabila kerja berlaku di kerusi yang sama di mana anda menonton televisyen, otak tidak membuat peralihan sepenuhnya. Pemisahan fizikal menandakan pemisahan psikologi.

Optimumkan untuk jenis kerja utama anda. Jika kebanyakan kerja anda memerlukan fokus mendalam (penulisan, analisis, kod), optimumkan untuk kesunyian, pencahayaan yang baik dan persediaan ergonomik yang membolehkan anda duduk untuk tempoh yang lama tanpa ketidakselesaan fizikal. Jika banyak kerja anda melibatkan panggilan video, optimumkan untuk sudut kamera, latar belakang dan kualiti mikrofon. Ini adalah input teknikal untuk pembentangan profesional anda.

Cahaya lebih penting daripada yang disedari oleh kebanyakan orang. Cahaya semula jadi dari sisi (bukan di belakang monitor anda, bukan terus di hadapan anda) meningkatkan mood dan kewaspadaan. Bekerja dalam bilik yang malap dengan pendedahan skrin cahaya biru pada waktu malam mengganggu tidur dan menjejaskan prestasi keesokan harinya. Ini adalah salah satu kawasan di mana penambahbaikan adalah murah berbanding kesannya.

Layani ruang kerja anda sebagai cerminan apa yang anda cuba capai. Persediaan yang berselerak dan tidak teratur menghantar isyarat komitmen rendah kepada otak anda sebelum anda menaip sepatah kata. Usaha mengekalkan ruang kerja yang bersih dan tersusun terbayar melalui fokus yang disokongnya.

2. Struktur Masa

Masa dalam persekitaran jauh tidak menyusun dirinya sendiri. Anda perlu mereka bentuknya. Inilah kebebasan terbesar sekaligus cabaran terbesar dalam kerja jauh.

Reka bentuk hari anda mengikut tenaga, bukan jam. Kebanyakan orang mempunyai puncak tenaga utama (biasanya 2 hingga 4 jam di pagi hari bagi kebanyakan orang, tetapi lewat pagi atau awal petang bagi mereka yang aktif pada waktu malam) apabila prestasi kognitif mereka berada pada tahap terbaik. Jadualkan kerja yang paling menuntut kognitif dalam tetingkap tersebut secara konsisten. Gunakan tempoh tenaga yang lebih rendah untuk tugas pentadbiran, e-mel mudah dan kerja rutin.

Gunakan time blocking dan bukannya senarai tugas. Senarai tugas memberitahu anda apa yang perlu dilakukan. Time block memberitahu anda bila untuk melakukannya. Time blocking mewujudkan struktur yang mencegah pergeseran khas kerja jauh, di mana hari dipenuhi dengan tugas reaktif dan kerja penting terus ditangguhkan. Blok 90 hingga 120 minit untuk kerja fokus sebelum mesyuarat pertama hari itu. Letakkan blok dalam kalendar anda sebagai acara sebenar yang boleh dilihat oleh orang lain.

Bina peralihan yang jelas dalam hari anda. Perjalanan ke tempat kerja yang tiada bukan sahaja perjalanan yang hilang. Ia adalah ritual peralihan yang menyediakan minda anda untuk bekerja pada waktu pagi dan menghilangkan tekanan pada waktu petang. Cipta peralihan pengganti: berjalan kaki sebentar sebelum memulakan kerja, ritual permulaan khusus (kopi disediakan, satu keutamaan ditulis, kalendar diperiksa) dan ritual penutupan di penghujung hari (senarai tugas disemak, keutamaan esok ditetapkan, komputer riba ditutup). Ritual ini lebih penting daripada yang kelihatan.

Tetapkan waktu kerja dan patuhinya. Ironi besar kerja jauh ialah ramai orang bekerja lebih banyak jam secara jauh berbanding di pejabat, tetapi mencapai lebih sedikit kerana jam-jam tersebut terfragmentasi dan berkualiti lebih rendah. Tentukan waktu kerja anda. Jangan bekerja di luar waktu tersebut sebagai tabiat. Lindungi malam dan hujung minggu sebagai masa pemulihan. Pemulihan bukan pilihan; ia adalah sumber tenaga yang menjadikan waktu kerja produktif.

3. Irama Komunikasi

Kerja jauh berjaya atau gagal berdasarkan seberapa baik pasukan berkomunikasi tanpa pemindahan maklumat pasif yang berlaku secara semula jadi dalam pejabat bersama. Anda tidak terdengar apa yang rakan sekerja anda baru sahaja temui. Anda tidak nampak dari air muka seseorang bahawa projek itu dalam masalah. Anda tidak dapat membaca suasana dalam bilik.

Menggantikan pemindahan maklumat pasif tersebut memerlukan reka bentuk komunikasi yang aktif dan disengajakan.

Kemas kini bertulis harian adalah asas komunikasi pasukan jauh. Kemas kini bertulis harian yang ringkas (3 hingga 5 ayat: apa yang anda lakukan semalam, apa yang anda lakukan hari ini, sebarang halangan) mengambil masa lima minit untuk ditulis dan mewujudkan keterlihatan pasukan yang luar biasa. Ia menggantikan perbualan tidak formal yang berlaku secara organik di pejabat dan mencegah kebimbangan "di mana projek ini berada?" yang menimpa pasukan jauh.

Bezakan antara komunikasi yang memerlukan respons serentak dan yang tidak. Kebanyakan komunikasi tidak memerlukan balasan masa nyata. Amalan terbaik komunikasi tak segerak merangkumi ini secara terperinci, tetapi disiplin penting ialah: kumpulkan pemeriksaan mesej anda, balas dengan teliti dan bukannya reaktif, dan simpan saluran masa nyata untuk penyelarasan yang benar-benar mendesak. Pekerja pengetahuan purata memeriksa mesej 77 kali sehari dalam mod reaktif. Mengumpulkannya kepada empat pemeriksaan yang disengajakan kira-kira melipattigakan masa kerja fokus.

Panggilan video meletihkan dengan cara yang mesyuarat bersemuka tidak. Keletihan zoom adalah nyata dan mempunyai asas fisiologi: mengekalkan hubungan mata dengan pelbagai wajah dalam grid, ketiadaan isyarat pergerakan semula jadi dan kelewatan pemprosesan yang sedikit semuanya memerlukan usaha kognitif tambahan. Pastikan panggilan video lebih pendek daripada mesyuarat bersemuka. Lalai kepada audio sahaja apabila kandungan visual tidak diperlukan. Matikan paparan diri dalam panggilan yang panjang. Bina penimbal lima minit antara panggilan.

Komunikasikan konteks secara berlebihan. Rakan jauh tidak mempunyai konteks persekitaran yang diserap secara semula jadi oleh rakan yang berada di lokasi yang sama. Apabila anda memulakan kerja baharu, hantar nota ringkas menerangkan apa yang anda lakukan dan mengapa. Apabila rancangan berubah, terangkan perubahan dan alasannya. Apabila anda tidak akan tersedia, beritahu dengan notis yang mencukupi. Ini bukan berkongsi secara berlebihan. Ini adalah komunikasi yang menggantikan pemindahan konteks pasif dalam ruang pejabat bersama.

4. Seni Bina Akauntabiliti

Akauntabiliti adalah paling sukar dalam kerja jauh kerana akauntabiliti sosial semula jadi kehadiran fizikal bersama tidak wujud. Tiada siapa yang boleh melihat sama ada anda bekerja. Pengurus tidak boleh lalu di meja anda. Ini adalah ciri, bukan kecacatan, tetapi ia memerlukan penggantian keterlihatan fizikal dengan keterlihatan output.

Ukur output, bukan input. Soalan yang betul tentang prestasi kerja jauh ialah "apa yang anda hasilkan?" dan bukan "berapa lama anda dalam talian?" Keterlihatan output memerlukan matlamat yang jelas dan boleh diukur. Matlamat mingguan yang spesifik dan boleh disahkan (laporan yang dihantar, panggilan yang diselesaikan, keputusan yang dibuat) membolehkan pekerja jauh dan pengurus mereka menilai prestasi tanpa memantau masa.

Gunakan komitmen awam secara strategik. Menulis keutamaan anda untuk hari itu dan berkongsinya dengan rakan sekerja atau dalam saluran pasukan mewujudkan akauntabiliti melalui komitmen sosial. Anda lebih berkemungkinan untuk mengerjakan keutamaan yang anda katakan akan anda kerjakan berbanding keutamaan yang anda fikirkan secara peribadi. Ini berfungsi walaupun tiada orang lain yang menjejaki susulan anda.

Ulasan dan penetapan semula mingguan. Peralihan dari satu minggu kerja jauh ke minggu berikutnya berlaku secara tidak kelihatan. Mewujudkan ulasan hujung minggu yang jelas dan ritual perancangan awal minggu (lihat menetapkan matlamat dan metrik berperingkat) mencegah pergeseran yang menjadikan kerja jauh terasa seperti hari yang berulang. Sepuluh minit menyemak apa yang anda capai, apa yang anda pelajari, dan apa yang anda bawa ke minggu berikutnya mencegah kehilangan arah yang melemahkan kerja jauh dari semasa ke semasa.

Namakan keutamaan harian terpenting anda. Kebanyakan rangka kerja produktiviti menekankan sistem produktiviti berbanding disiplin asas mengetahui apa yang paling penting hari ini. Sebelum membuka komputer riba anda, tulis satu ayat: "Perkara terpenting yang akan saya capai hari ini ialah ___." Satu perkara, bukan lima. Ini memaksa penentuan keutamaan dan mewujudkan standard akauntabiliti yang jelas untuk hari itu.

Masalah Pengurusan Tenaga dalam Kerja Jauh

Kerja jauh mewujudkan cabaran pengurusan tenaga yang ditangani oleh pejabat secara lalai. Di pejabat, interaksi sosial menyediakan input tenaga semula jadi. Pergerakan fizikal antara mesyuarat, perbualan dan penanda akhir hari yang kelihatan semuanya mengawal selia tenaga.

Kerja jauh yang diamalkan dengan buruk mewujudkan output berterusan bertahap rendah tanpa input tenaga ini, sehingga prestasi merosot.

Bina hubungan sosial secara sengaja. Terutamanya bagi mereka yang bersifat ekstrovert, kerja jauh boleh benar-benar meletihkan dengan cara yang menjejaskan prestasi. Hubungan sosial yang dijadualkan dengan rakan sekerja (panggilan sepuluh minit bukan kerja dengan ahli pasukan, kopi maya, makan tengah hari pasukan melalui video) bukan manfaat tambahan yang lembut. Ia adalah penyelenggaraan. Mereka yang introvert mungkin memerlukan lebih sedikit, tetapi semua orang memerlukan sesuatu.

Rehat pergerakan fizikal meningkatkan prestasi kognitif. Penyelidikan adalah jelas: 10 hingga 20 minit pergerakan fizikal meningkatkan fokus, kreativiti dan kualiti keputusan selama 1 hingga 2 jam berikutnya. Berjalan kaki pada waktu tengah hari bukan pengorbanan produktiviti. Ia adalah pelaburan kognitif. Pekerja jauh yang membina pergerakan dalam hari mereka secara konsisten mengatasi mereka yang duduk selama sembilan jam.

Ritual akhir hari adalah amalan produktiviti kerja jauh yang paling dipandang rendah. Kerja yang merebak ke waktu petang mewujudkan keadaan kognitif di mana anda tidak bekerja mahupun berehat. Otak kekal dalam mod waspada tahap rendah yang menjejaskan pemulihan. Ritual akhir hari yang disengajakan yang menandakan hari telah berakhir (senarai penutupan ringkas, menutup aplikasi, berjalan kaki sebentar) adalah amalan tunggal paling berkesan untuk meningkatkan kualiti rehat dan, seterusnya, prestasi keesokan harinya.

Apabila Kerja Jauh Tidak Berfungsi (dan Apa yang Perlu Dilakukan)

Beberapa mod kegagalan cukup biasa untuk ditangani secara langsung.

Kerja berlebihan yang kronik. Jika anda kerap bekerja 10 atau lebih jam sehari secara jauh, masalahnya biasanya kegagalan sempadan (kerja sentiasa boleh diakses jadi tidak pernah benar-benar dimatikan) atau kekaburan matlamat (tidak jelas apa yang bermaksud "selesai", jadi anda terus bekerja). Perbaiki sempadan dengan masa penutupan yang tetap dan polisi peranti. Perbaiki kekaburan dengan matlamat harian dan mingguan yang lebih jelas.

Pelepasan diri yang didorong oleh pengasingan. Kerja jauh boleh menghakis rasa hubungan dengan pasukan dan tujuan organisasi yang memotivasikan prestasi. Jika kerja jauh terasa seperti bekerja bersendirian dan bukannya bekerja dengan pasukan yang kebetulan jauh, penyelesaiannya adalah pelaburan perhubungan: lebih banyak perbualan satu-dengan-satu yang disengajakan dengan rakan sekerja, penyertaan dalam saluran pasukan yang bukan semata-mata transaksional, sambutan kemajuan pasukan yang kelihatan.

Kitaran salah faham tak segerak. Apabila mesej dibaca salah, nada dinilai salah, atau konteks tiada, penyelesaian semula jadi secara bersemuka adalah menghampiri dan menjelaskan. Secara jauh, lalai adalah mesej lain, yang boleh menguatkan salah faham. Peraturannya: apa-apa yang telah menghasilkan lebih daripada dua pusingan mesej penjelasan perlu diselesaikan dengan panggilan lima minit.

Hari yang terasa produktif tetapi output rendah. Kerja jauh terdedah kepada apa yang mungkin disebut sebagai kesibukan yang terasa produktif: membalas mesej, menghadiri mesyuarat, menangani permintaan kecil, berasa sibuk sepanjang hari tetapi mencapai sedikit yang bermakna. Pengukurannya ialah senarai keutamaan. Jika tugas terpenting anda untuk hari itu tidak selesai, hari itu kurang produktif daripada yang terasa, tanpa mengira berapa banyak perkara kecil yang ditandakan selesai.

Soalan Lazim

Adakah kerja jauh sebenarnya lebih produktif daripada kerja di pejabat? Ia bergantung pada individu, peranan dan kualiti kerja jauh. Penyelidikan tentang produktiviti kerja jauh adalah bercampur-campur kerana ia merata-ratakan variasi yang besar dalam cara kerja jauh sebenarnya diamalkan. Orang yang mempunyai struktur kerja jauh yang tinggi dan kemahiran yang baik jauh lebih produktif daripada mereka di pejabat. Orang dengan struktur yang rendah sering berprestasi lebih teruk. Amalan dalam panduan ini adalah perbezaan antara dua kumpulan tersebut.

Bagaimana saya menguruskan kerja jauh dengan anak-anak di rumah? Jadual yang dibahagikan dan jangkaan yang jelas di kedua-dua pihak. Waktu kerja perlu dilindungi walaupun ia tidak konvensional. Kanak-kanak yang cukup dewasa untuk memahami perlu tahu bila anda bekerja dan bila anda boleh didekati. Untuk kanak-kanak yang lebih kecil, penjagaan yang berdedikasi semasa waktu kerja adalah satu-satunya penyelesaian yang boleh dipercayai. Mencuba untuk mengintegrasikan penjagaan kanak-kanak dan kerja fokus mendalam secara serentak adalah resipi untuk tidak melakukan keduanya dengan baik.

Bagaimana pengurus mengekalkan keterlihatan prestasi pasukan jauh tanpa pengurusan mikro? Beralih daripada keterlihatan berasaskan masa kepada keterlihatan berasaskan output. Kemas kini status bertulis mingguan daripada setiap ahli pasukan, matlamat mingguan yang jelas yang boleh dinilai secara objektif, dan perbualan satu-dengan-satu yang kerap fokus pada kemajuan dan halangan memberikan pengurus maklumat yang mereka perlukan tanpa pengawasan. Pengurusan mikro menandakan kepercayaan yang rendah. Jangkaan output yang jelas menandakan standard prestasi. Kedua-duanya memberitahu pasukan anda apa yang sebenarnya anda hargai.

Adakah kerja jauh sepenuhnya jangka panjang mewujudkan risiko kerjaya? Berpotensi, jika bias kedekatan kuat dalam organisasi anda. Pengurangannya adalah keterlihatan melalui output: menghasilkan kerja yang cemerlang secara konsisten, berkomunikasi tentang apa yang anda lakukan dan mengapa ia penting, dan melabur dalam hubungan dengan Stakeholder utama. Orang yang menghasilkan keputusan yang cemerlang dan kelihatan secara jauh jarang menanggung kos kerjaya yang dikaitkan oleh penyelidikan dengan kerja jauh berprofil rendah.