戦略グループマッピング：競合他社を分析する方法（事例付き）
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戦略グループマッピングは、業界の競合他社を2軸のチャートにプロットし、類似した戦略を採用している企業をグループ化することで、自社が本当に競合している相手と市場の空白スペースを明確にする競争分析手法です。多くの企業は競合他社についてある程度の認識を持っていますが、マップがなければその全体像は曖昧なままです。グループマッピングはその全体像をくっきりと映し出します。
戦略グループマッピングとは何か
戦略グループマッピングは、価格、製品の幅、流通チャネル、地理的範囲などの主要な次元において類似した戦略を追求する企業群を戦略グループとしてクラスタリングすることで、業界の競争構造を可視化するフレームワークです。
この概念は、1972年にマイケル・ハントがハーバード大学の博士論文で家電業界を研究した際に生まれ、後にマイケル・ポーターが1980年にFree Pressから出版した著書『競争の戦略（Competitive Strategy）』によって広く普及しました。ポーターは、同じ戦略グループ内の企業は互いに類似した競争圧力にさらされ、外部の力から類似した脅威を受けるため、競争分析の適切な単位は業界全体ではなくグループであると主張しました。
Key Facts
- 戦略グループの概念は、マイケル・ハントが1972年のハーバード大学博士論文で米国家電業界を研究した際に初めて提唱されました。（Hunt, 1972, Harvard University）
- マイケル・ポーターは『競争の戦略（Competitive Strategy）』（Free Press, 1980年）でこのフレームワークを正式に定義し普及させ、業界分析の礎として確立しました。
- Strategic Management Journalに掲載された研究は、業界内の戦略グループ間の収益性の差異が、業界間の差異と同程度に大きくなり得ることを一貫して示しています。（McGee & Thomas, 1986, Strategic Management Journal）
戦略グループマップの作成方法
有用なマップを構築するには、約1時間の体系的な思考が必要です。急いで作ると、すでに知っていることを確認するだけのチャートができあがります。
ステップ1：関連する競合他社を特定する
まず自社が本当に競合と考えるすべての企業をリストアップし、次に見た目が異なっていても同じ顧客ニーズを満たす企業まで範囲を広げます。B2Bのプロジェクト管理ソフトウェア企業であれば、エンタープライズ向けベンダー、ニッチな垂直市場ツール、スプレッドシートを使ったワークアラウンド、汎用コラボレーションプラットフォームなどが含まれるでしょう。
8社から20社を目安にしてください。8社未満では重要な競合を見逃している可能性があります。20社を超えるとマップが読みにくくなります。
ステップ2：2つの戦略的次元を選択する
ここでほとんどのチームが間違いを犯します。2つの軸は2つのテストをクリアする必要があります。第一に、リスト内の企業間で実際にばらつきがあること。第二に、互いに高い相関を持たないこと。軸Aで高いスコアを持つ企業が自動的に軸Bでも高いスコアを持つ場合、それは2つの次元に見せかけた1つの次元に過ぎません。
B2Bソフトウェアに適した軸の組み合わせの例を示します。
- 価格帯（低価格から高価格）対製品の幅（ナロー・ポイントソリューションからブロード・スイート）
- 顧客セグメントのフォーカス（SMBからエンタープライズ）対展開モデル（クラウド専用からオンプレミス）
- 地理的範囲（ローカルからグローバル）対機能の深さ（ジェネラリストからスペシャリスト）
ほとんどの業界では「品質対価格」のような軸は避けてください。品質と価格は連動しがちで、クラスターではなく対角線しか生まれません。
ステップ3：各企業をプロットする
各競合他社を、目指す姿ではなく現在の戦略を最もよく表す座標に配置してください。企業の公開情報（価格ページ、製品ティア、事例研究、求人情報など）はプレスリリースよりも多くを語ることがあります。
企業が2つのポジションにまたがっている場合は、主要な収益が発生している位置に配置してください。
ステップ4：市場シェアまたは収益に比例した円を描く
すべての企業をプロットしたら、各企業の周りに円を描きます。その企業のおおよその市場シェアまたは収益に比例してサイズを決めます。これにより、3つ目の軸を追加せずに3つ目のデータ次元が加わります。自社のクアドラントに小さな円がある企業と、大きな円がある企業では競争上の脅威が異なります。
複数の企業が密集している場合は、そのクラスターを囲む大きな境界を描いて戦略グループとしてマークします。
ステップ5：マップを分析する
ここからマップを読み取ります。3つのことに注目してください。
- 直接の競合： 自社のクラスター内の企業が最も近い競合であり、自社の価格変更や製品ローンチに最も反応する可能性が高い企業です。
- 移動障壁： 他のクラスターの企業が自社のクラスターに移動することを困難にする構造的要因（資本要件、ブランドエクイティ、スイッチングコスト、規制ライセンスなど）です。障壁が高いほどクラスターは安定し、障壁が低いほど競合が予想より速く自社の領域に入ってくる可能性があります。
- 空白スペース： マップ上に占有者がいない領域です。空白スペースは未開拓の機会を示している場合もあれば、すでに誰かが試みて実現不可能と判断した組み合わせを示している場合もあります。マップはどこに空白スペースがあるかを示し、市場調査がどの解釈が正しいかを教えてくれます。
各クラスターの収益性を形成する構造的な力をより深く理解するには、このマップとPorter's Five Forces分析を組み合わせてください。また、今日どこに競合がいるかだけでなく、各能力が時間とともにどう進化しているかを加えたマップが欲しい場合は、Wardleyマッピングがバリューチェーンを進化軸に対してプロットしてくれます。
戦略グループと市場セグメントの違い
チームはこの2つをよく混同します。しかし、それぞれが答える問いは異なります。
| 次元 | 戦略グループ | 市場セグメント |
|---|---|---|
| 視点 | 供給側：企業がどのように競争するか | 需要側：顧客がどのように異なるか |
| 分析単位 | 競合企業 | 顧客または購買者 |
| 定義要素 | 戦略的選択（価格、範囲、チャネル） | 顧客ニーズ、行動、デモグラフィクス |
| 目的 | 競争構造を理解する | 適切な購買者をターゲットにする |
| 境界を引く主体 | 企業の行動に基づく戦略家 | 購買者データに基づくマーケター |
| 例 | フルサービス航空会社と格安航空会社 | ビジネス旅行者とレジャー旅行者 |
ある企業が1つの戦略グループに属しながら、複数の市場セグメントにサービスを提供することがあります。また、1つの市場セグメントが複数の戦略グループの企業によって争われることもあります。この2つのツールは重複するのではなく、補完し合うものです。
戦略グループマッピングのメリット
本当の競合相手を特定できます。 業界には40社の企業があるかもしれませんが、実際に正面から競合しているのは自社のクラスターを占める5、6社に過ぎません。戦略グループマッピングにより、より広いカテゴリーのすべてのプレイヤーではなく、次の商談を実際に脅かす企業に競合インテリジェンスの予算を集中させることができます。
移動障壁を明らかにします。 他のクラスターの競合が自社のクラスターに参入するために何が必要か、または自社が競合のクラスターに参入するために何が必要かを理解することは、長期計画に不可欠です。障壁が主に資本であれば、資金力のある新規参入者が状況を素早く変えます。障壁が規制認証や10年にわたるブランド信頼であれば、タイムラインは大きく異なります。
空白スペースを発見します。 マップの空白領域は、なぜ空白なのかを問う招待状です。それを望む顧客のためにまだ誰も組み合わせていない属性を持つ、真の未開拓の機会を表している場合があります。あるいは、現職者がすでに試みて撤退した戦略的デッドゾーンを表している場合もあります。いずれにせよ、偶然に発見するよりも意図的に問いを立てる価値があります。
競争ポジショニングの意思決定を支援します。 すべての競合他社の位置が分かれば、自社の位置づけについてより鋭い判断を下せます。これはマップの空間的ロジックを戦略的方向性（コストリーダーシップ、差別化、フォーカス）に変換するためにPorter's Generic Strategiesと自然に組み合わせられます。
よくある失敗
相関した軸を選んでしまう。 軸が「価格」と「知覚品質」であれば、ほぼすべての企業が左下から右上への対角線上に並びます。チャートはすでに知っていることを何も教えてくれません。真に独立した次元を選んでください。
現実ではなく目標をプロットしてしまう。 戦略文書や投資家向け資料には、企業が目指す先が書かれています。マップには、観察可能な行動に基づいて、企業が今日どこにいるかを示すべきです。そうしなければ、実際に商談を奪っている競合ではなく、幻の競合と戦うことになります。
マップを静的なものとして扱う。 市場は進化します。2020年に描いたマップは、新規参入者が登場し、現職者が方向転換し、顧客の期待が変わる2025年までに大きく変わっている可能性があります。年1回または主要な業界イベントの後にマップを更新する習慣を作りましょう。
軸を過剰にする。 軸をサブカテゴリーに分割して3つ、4つの次元を追加すると、きれいな可視化がジグソーパズルになってしまいます。より多くの次元が必要な場合は、異なる軸の組み合わせで別々のマップを構築し、それらを合わせて読むことを検討してください。
戦略グループと競争ティアを混同する。 すべてのクラスターが「プレミアム対低価格」というわけではありません。チャネル（ダイレクトセールス対パートナー主導）や地理（国内対グローバル）によってグループ分けされることもあり、グループ間に暗黙の階層はありません。
戦略グループマップの事例
実際の市場マップは、同じ2つの次元が競合他社をどのように異なる戦略グループへと分けるかを示しています。
自動車業界
世界の自動車業界には、それぞれ異なる移動障壁によって保護された複数の戦略グループが存在します。
| 戦略グループ | 例となる企業 | 主要な次元 |
|---|---|---|
| 大衆向けフルレンジ | Toyota、GM、Volkswagen | 幅広いモデルラインナップ、グローバル流通、中価格帯 |
| 高級フルレンジ | Mercedes-Benz、BMW、Lexus | プレミアム価格、幅広いモデルラインナップ、グローバル流通 |
| 高級パフォーマンス専門 | Ferrari、Porsche（スポーツライン） | 超プレミアム価格、狭いモデルラインナップ、希少性 |
| 低価格大量生産 | Dacia、Mitsubishi（エントリーモデル） | 低価格、限られた機能、選択的な市場 |
| EV先行型ディスラプター | Tesla、BYD | テクノロジー主導、EV専用またはEV主体、ダイレクトセールス |
Teslaの初期のマップポジションは真に空白でした。高価格、狭いモデルラインナップ、ダイレクト・トゥ・コンシューマーセールス、EV専用。既存のグループはそのマップの隅を空白にしたままでした。なぜなら、従来のメーカーにはそれを提供する体制がなかったからです。その空白スペースが8,000億ドルの企業になりました。
航空業界
航空会社は明確な戦略グループに整理されます。
| 戦略グループ | 例となる企業 | 主要な次元 |
|---|---|---|
| フルサービス大手 | Delta、Lufthansa、Singapore Airlines | ハブ・アンド・スポーク、高価格、広範な路線、完全なアメニティ |
| 格安航空会社 | Southwest、Ryanair、AirAsia | ポイント・トゥ・ポイント、低価格、絞ったサービス、高座席密度 |
| 地域フィーダー | SkyWest、Mesa Air | 短距離、コードシェア依存、薄い利益率 |
| 超プレミアム・プライベート | NetJets、VistaJet | チャーターまたはフラクショナル、非常に高価格、カスタムサービス |
1990年代にRyanairが地域航空会社から本格的な格安航空会社に移行したのは、グループ間移動の教科書的な事例です。移動障壁（機材投資、路線権、運営システム）は高かったものの越えられないほどではなく、欧州短距離の空白スペースはその移行を正当化するほど大きかったのです。
ベストプラクティス
顧客の代替決定から始める。 見た目が異なっていても顧客が自社の代わりに選ぶかもしれない企業をすべて含めてください。それにより競合リストは狭い業界定義ではなく現実に基づいたものになります。
部門横断的なインプットでマップを作成する。 営業は実際の競合による失注を把握しています。製品はフィーチャーのギャップを知っています。財務はマージン圧力を知っています。戦略チームだけで作ったマップは現場のシグナルを見落としがちです。
軸の選択を文書化する。 この2つの次元を選んだ理由と各企業の配置を支持するデータを書き留めてください。来年マップを更新する際、そのドキュメントがロジックがまだ有効かどうか、または新しい軸が必要かどうかを教えてくれます。
マップを活用して競争優位性のナラティブを鮮明にする。 自社のクラスターと空白スペースが分かれば、自社のポジションが持続可能である理由を単に主張するのではなく、事実に基づいて説明できます。
内部の基盤を固めるためにSWOT analysisと組み合わせる。 グループマップは外部のポジショニングを示し、SWOT analysisは自社の内部能力が実際に望むポジションを支えられるかどうかを明らかにします。
知覚マップも合わせて検討する。 戦略グループマップは観察可能な戦略データ（価格、範囲、チャネル）を使用します。知覚マップは顧客の知覚データを使用します。この2つはしばしば示唆に富む形で乖離します。
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