バリューストリームマッピング: プロセスをマッピングして改善する方法（記号と事例）

著者: Linh Ngo · 更新日: 2026年6月1日

初めてバリューストリームマッピング（VSM）を実施したほとんどのオペレーションリーダーは、同じ不快な発見をして帰ります: 総リードタイムの約80%が作業ではなく待機だということです。作業そのものは速い。時間が消えるのは作業と作業の間です。

VSMはそれを1枚のダイアグラムで可視化します: すべてのプロセスステップ、すべての在庫バッファ、すべての情報トリガーが、タイムラインを下に配置してサプライヤーから顧客まで一列に並びます。一度に全体を見渡せると、修正する価値のある場所が明白になります。

バリューストリームマッピングとは何か

バリューストリームマッピングは、製品やサービスを顧客に届けるために必要な材料と情報の完全なエンドツーエンドのフローを可視化するLeanツールです。アウトプットはダイアグラムです。最初は通常手描きで、リクエストや製品の単位が通過するすべてのステップを、各ステップにかかる時間、ステップ間に滞留する仕掛品の量、情報がシステムをどのように流れるかを示すデータボックスとともに捉えます。

この手法はトヨタの材料・情報フロー図に起源を持ちます。1980年代のトヨタ生産方式（TPS）の一部として開発されました。トヨタのエンジニアはこれらのダイアグラムを使い、工場のフロアチームにムダがどこに潜み、どの変更がスループットに最大の影響を与えるかを教えました。このアプローチは1999年にマイク・ローザーとジョン・シュークが『ラーニング・トゥ・シー』（Lean Enterprise Institute）を出版した際、英語圏での主流の実践に入りました。この本は記号と、実践者が今日も使い続ける2つのマップ（現状と将来像）のアプローチを標準化しました。

VSMは標準的なプロセスマップとひとつの重要な点で異なります: 個々のタスクではなくバリューストリームを分析の単位として扱います。プロセスマップは「何が起きるか?」を問います。VSMは「何が起き、どのくらいかかり、各ステップの間にどれだけ滞留し、それらの活動のうち顧客にとって実際に重要なのはどれか?」を問います。

主要データ

• マイク・ローザーとジョン・シュークは『ラーニング・トゥ・シー』（Lean Enterprise Institute、1999年）でVSMを正式化し、世界中で今日も使われている記号と2マップのアプローチを標準化しました。
• Lean Enterprise InstituteとウォマックとジョーンズによるリサーチおよびLean Thinking（Free Press、1996年）によると、ほとんどの製造バリューストリームでは、総リードタイムの約5%しか付加価値活動が占めておらず、残りは輸送、待機、過剰処理です。
• 2021年の「International Journal of Production Research」の研究では、VSMの採用がその製造業の起源をはるかに超え、ヘルスケア、ソフトウェア、金融サービスにも力強く拡大していることが明らかになっています。

知っておくべきVSMの記号

VSMはチームの誰もが凡例なしにマップを読めるよう、共通のビジュアル言語を使います。ほぼすべてのマップで使う記号がこれらです。

すべての記号がすべてのマップで必要なわけではありません。プロセスボックス、在庫三角、プッシュアロー、情報フロー線から始めましょう。マップが必要とするにつれて残りを追加します。

バリューストリームマップを6ステップで構築する方法

VSMの構築は物理的でチームベースの活動です。最良のマップは少なくとも最初はソフトウェアではなく、紙に、鉛筆で、壁に描かれます。

ステップ1: 製品ファミリーを選ぶ

すべてをマッピングしようとしないでください。1つの製品ファミリー、つまり同じプロセスステップの順序を通過する製品やサービスのグループを選びます。すべてのバリエーションを示そうとするマップは読めなくなります。焦点を絞ったマップが実際のムダを露わにします。

ステップ2: 顧客からプロセスを逆向きに歩く

顧客の側から始め、物理的に上流に向かって歩きます。プロセスがどう機能するかという人々の認識に頼らないでください。実際に何が起きているかを、実際に起きている順番で観察します。逆向きに歩くことで、実際のプロセスではなく「意図された」プロセスを描くことを防ぎます。

ステップ3: プロセスボックスとデータボックスを記録する

各ステップについて、プロセスボックスを描きます。その下に少なくともサイクルタイム（CT）、切り替え時間（CO）、作業者数を含むデータボックスを描きます。これらの数値が将来像マップを信頼できるものにします。測定していないものは改善できません。

ステップ4: 材料フローを追加する

プロセスボックスの間に在庫三角を描きます。各三角に現在のWIP数量または、わかれば材料が滞留する平均時間をラベルします。ステップ間で作業がどのように移動するかを示すプッシュアローまたはプルアローを追加します。

ステップ5: 情報フローを追加する

情報がシステムをどのように流れるかを描きます。各ステップをスケジュールするのは誰ですか? 生産計画は週次スケジュールをフロアにプッシュしますか? 注文管理システムがリリースをトリガーしますか? これらの情報フローは、在庫三角に示された待機を生み出す不適切なスケジューリングがどこにあるかを明らかにすることが多いです。

ステップ6: タイムラインを描く

プロセスボックスと在庫三角の下に、段階的なタイムラインを描きます。ラインより下の山は各ステップでのプロセスタイムを示します。ラインより上の台地はステップ間の待機時間を示します。台地を合計してリードタイムを求めます。山を合計して総プロセスタイムを求めます。

現状と将来像

VSM演習は1枚ではなく2枚のマップを生み出します。

現状マップは今日存在するバリューストリームの正直な絵です: すべてのボトルネック、すべての仕掛品の山、すべてのスケジューリングの引き継ぎ。目的は誰かを困らせることではありません。チームに全員が見て合意した共有の正確なベースラインを与えることです。

将来像マップはあなたが目指すLeanの理想です。推測で描くのではありません。現状から、次のような質問をすることで構築します: 顧客が定義するTaktタイム（顧客が製品を要求するレート）はどこですか? どのステップがフロー全体のペースを決めますか? どこでプッシュの代わりにプルを導入できますか? どこで継続フローを作り、ステップ間の待ち行列を排除すべきですか?

Kaizenバーストが2つのマップを橋渡しします。現状でムダに取り組む各エリアにギザギザのKaizenバーストをマークします。各バーストがオーナーと期限を持つ具体的な改善プロジェクトになります。将来像マップはそれらのプロジェクトが完了したときにバリューストリームがどのように見えるかを示します。

ここでの実践的な規律は、すぐにソリューションに飛びつかないことです。将来像を設計する前に、正直に現状を描きましょう。「あるべき姿はどうか」に直接飛び込むチームは、フロアが実際に抱えている制約を反映しない理想化されたプロセスを描く傾向があります。

リードタイム対プロセスタイムの計算

VSMダイアグラムの下部のタイムラインは2つの異なる数値を追跡し、混同すると誤った改善の意思決定につながります。

**プロセスタイム（PT）**は各ステップでの付加価値時間、つまりある単位が実際に作業されている時間です。タイムラインの下に小さな山として表されます。

**リードタイム（LT）**は顧客のリクエストがバリューストリームに入った瞬間から、顧客がアウトプットを受け取った瞬間までの総経過時間です。作業時間だけでなく、ステップ間のすべての待機が含まれます。タイムライン上の高い台地として表されます。

プロセスサイクル効率（PCE） = プロセスタイム / リードタイム。製造業とオフィスプロセスでPCEが10%以下は一般的です。それを高めることがすべての将来像マップのコアゴールです。

シンプルな具体例を示します。

リードタイム = 35分 + 7.5時間 = 約8時間。プロセスタイム = 35分。PCE = 35/480 = 7.3%。

目標は35分の作業を速くすることではありません。7.5時間の待機を縮小することです。

具体例: 請求書承認バリューストリーム

仕入先の請求書を処理する財務チームを考えます。現状はこのようになっています。

総プロセスタイム: 13分。総リードタイム: 約4.5日。PCE: 約0.3%。

Kaizenバーストは「請求書受領」の待ち行列（2日間未処理の請求書がメールの受信トレイに滞留）と「マネージャーレビュー」（受け取り時ではなく1日1回のバッチ処理）に当たります。将来像では、マネージャーが受領後4時間以内にレビューし、財務システムが承認後2時間以内に自動的に支払いをリリースするプルトリガーを導入することで、リードタイムを1日未満に削減します。

13分の実際の作業については何も変わりません。すべての成果は待機時間を攻撃することから来ます。

VSM対プロセスマップ対スイムレーンダイアグラム

VSMはしばしば他の図表ツールと混同されます。違いを示します。

ムダを定量化したいときはVSMを選んでください。ステップを文書化したいときはプロセスマップを選んでください。チーム間の引き継ぎが調査している核心の問題のときはスイムレーンを使いましょう。

VSMが見つける8つのムダ

すべてのVSMセッションは、その核心においてムダを見つける演習です。Lean手法は8種類のムダを特定し、頭字語DOWNTIMEで覚えられることがあります。

• 欠陥（Defects）: 手直しやスクラップが必要なエラーで、付加価値なく時間を消費する
• 過剰生産（Overproduction）: 顧客が今すぐ必要とする以上に生産し、待機しなければならないWIPを作る
• 待機（Waiting）: ステップ間で作業が休止している時間で、VSMのタイムラインが正確に可視化するもの
• 未活用の人材（Non-utilized talent）: システムが活用しないスキルと知識
• 運搬（Transport）: 場所間での材料、文書、データの不要な移動
• 在庫（Inventory）: 必要な量を超えて待ち行列に滞留するWIP、完成品、情報
• 動作（Motion）: 作業をしている人による不要な物理的またはデジタルの移動。フロアプラン上ではスパゲッティダイアグラムで可視化できる
• 過剰処理（Extra processing）: データを再入力するなど付加価値のないステップ、または結果を変えない承認

VSMは待機と在庫のムダを表面化させるのに特に優れています。これらの2つはタイムラインと在庫三角に直接現れるからです。残りの6つは、各プロセスステップのデータボックスを掘り下げると現れることが多いです。

VSM実施時のよくある間違い

良い意図を持つチームでも、最初の数回のマッピングで同じエラーをいくつか犯します。

• 存在してほしいプロセスではなく、実際に存在するプロセスをマッピングする。 現場を歩きましょう。実際の作業をしている人と話しましょう。実際のフローには、文書化された手順には現れないワークアラウンドと迂回路がほぼ常にあります。
• データボックスをスキップする。 数値のないVSMは装飾品です。サイクルタイム、WIP数、待ち行列時間こそがダイアグラムを実際の改善の意思決定に結びつけるものです。
• 最初にソフトウェアで描く。 付箋と鉛筆を大きな紙に使うとチームが関与し続け、マップを修正しやすくなります。現状が合意される前にVisioやMiroに飛びつくと、誰もが最初のバージョンに固執する傾向があります。
• 将来像マップを孤立して構築する。 将来像は現状を描いた同じ機能横断チームが設計すべきです。フロアの関与なしに会議室で設計すると、フロアの誰もオーナーシップを感じない将来像ができます。
• マップをアウトプットとして扱う。 マップはオーナーと期限を持つKaizenプロジェクトを生み出す場合にのみ有用です。壁に貼られても誰も行動しないマップは単なる文書です。