Pembinaan Keupayaan Organisasi: Bagaimana Pemimpin Membangun Kelebihan Kompetitif yang Berkekalan

Terdapat perbezaan antara syarikat yang mempunyai pekerja berbakat dan syarikat yang mempunyai keupayaan organisasi. Pekerja berbakat boleh pergi. Mereka direkrut oleh syarikat lain, keletihan atau bersara. Apabila mereka pergi, mereka membawa pengetahuan mereka bersama. Tetapi keupayaan organisasi adalah berbeza. Ia hidup dalam sistem, proses, budaya dan pengetahuan bersama organisasi. Ia membiak sendiri. Ia berkembang dari masa ke masa.

Perbezaan ini amat penting bagi pemimpin yang memikirkan kelebihan kompetitif. Kelebihan bakat adalah nyata tetapi rapuh. Kelebihan keupayaan lebih berkekalan. Keupayaan reka bentuk Apple tidak bergantung kepada mana-mana pereka tunggal. Keupayaan pengeluaran Toyota tidak lenyap apabila seorang pengurus kilang berhenti. Kecemerlangan operasi Amazon kekal melalui ribuan peralihan kepimpinan.

Inilah yang pembinaan keupayaan organisasi bertujuan untuk mewujudkan: kelebihan yang dimiliki oleh organisasi, bukan oleh individu di dalamnya.

Apa Sebenarnya Keupayaan Organisasi

Keupayaan organisasi adalah kemampuan kolektif sesebuah organisasi untuk melaksanakan kategori aktiviti secara konsisten, pada skala besar dan pada tahap yang tinggi. Ia mempunyai empat komponen yang semuanya mesti hadir:

Kemahiran. Pengetahuan dan kebolehan individu yang dibawa oleh pekerja kepada tugas-tugas tertentu. Kemahiran adalah blok binaan keupayaan, tetapi kemahiran sahaja tidak mencipta keupayaan organisasi. Syarikat yang penuh dengan penganalisis data yang mahir tidak mempunyai keupayaan analitik data jika penganalisis tersebut bekerja dalam silo, menggunakan kaedah yang tidak konsisten dan menghasilkan output yang tidak ada sesiapa pun tahu bagaimana hendak bertindak.

Proses. Sistem dan Workflow berulang yang menyalurkan kemahiran individu kepada output organisasi yang konsisten. Proses adalah perkara yang menjadikan keupayaan boleh diskalakan melampaui individu yang mengasaskannya. Metodologi jualan yang menghasilkan keputusan boleh dijangka merentasi 200 jurujual adalah keupayaan. Seorang jurujual bintang tanpa proses yang didokumentasikan bukan keupayaan.

Sistem. Alat, teknologi, infrastruktur data dan sistem pengukuran yang menyokong dan menskalakan proses. Sistem tidak mencipta keupayaan, tetapi ia mengehadkannya. Tanpa sistem yang betul, walaupun kemahiran yang kuat dan proses yang direka dengan baik akan mencapai had tertentu.

Budaya. Nilai, norma dan jangkaan yang menentukan sama ada keupayaan digunakan secara konsisten. Budaya sering menjadi komponen yang paling sukar dibina dan paling sukar diubah. Sesebuah organisasi boleh mempunyai kemahiran yang kukuh, proses yang baik dan sistem yang mencukupi, namun masih gagal untuk melaksanakan jika budaya tidak menyokong tingkah laku yang diperlukan oleh keupayaan itu.

Keempat-empat komponen mesti sejajar. Organisasi yang melabur banyak dalam sistem sambil mengabaikan reka bentuk proses, atau yang membangunkan kemahiran individu tanpa membina budaya yang menggunakannya, tertanya-tanya mengapa pelaburan keupayaan mereka tidak mencapai matlamat.

Penilaian Keupayaan: Di Mana Anda Sekarang

Membina keupayaan bermula dengan penilaian jujur tentang keadaan semasa. Kebanyakan organisasi melebih-lebihkan keupayaan mereka kerana mereka mengelirukan kehadiran individu yang mahir dengan kehadiran keupayaan organisasi.

Kenal pasti keupayaan yang penting secara strategik. Tidak semua keupayaan sama pentingnya. Mulakan dengan keutamaan strategik anda (lihat perancangan strategik) dan bekerja ke belakang untuk bertanya: apakah keupayaan yang mesti kami miliki untuk melaksanakan strategi ini? Organisasi yang mengejar pertumbuhan melalui keintiman pelanggan memerlukan keupayaan yang berbeza daripada organisasi yang mengejar kecekapan melalui kecemerlangan operasi.

Nilai setiap keupayaan kritikal merentasi keempat-empat komponen. Untuk setiap keupayaan yang penting secara strategik, nilai dengan jujur:

• Adakah kami mempunyai kemahiran yang mencukupi di setiap peringkat (barisan hadapan, pengurus, pemimpin)?
• Adakah kami mempunyai proses yang didokumentasikan dan konsisten yang mengkodkan kemahiran tersebut?
• Adakah sistem kami menyokong proses tersebut dengan secukupnya?
• Adakah budaya kami mengukuhkan tingkah laku yang diperlukan oleh keupayaan itu?

Sesebuah keupayaan hanya sekuat komponen yang paling lemahnya. Keupayaan dengan kemahiran yang kuat tetapi proses yang lemah akan dilaksanakan secara tidak konsisten. Keupayaan dengan proses yang kuat tetapi budaya yang lemah akan diabaikan apabila tertekan.

Gunakan penunjuk tingkah laku, bukan penilaian kendiri. Tanya "seperti apa keupayaan ini dalam tindakan?" dan bukannya "bagaimana anda menilai keupayaan anda?" Penunjuk tingkah laku lebih sukar dimanipulasi dan mendedahkan jurang antara keupayaan yang diisytiharkan dan tingkah laku sebenar. Jika keupayaan pemikiran strategik anda kukuh, anda seharusnya melihat pemimpin yang secara konsisten membingkai keputusan dari segi pertukaran strategik, bukan sekadar kecemasan operasi.

Bandingkan secara luaran di mana mungkin. Penilaian dalaman terdedah kepada titik buta organisasi. Di mana mungkin, bandingkan tahap keupayaan anda dengan rakan sektor atau organisasi yang terbaik di kelasnya. Penanda aras luaran mendedahkan sama ada rasa dalaman anda tentang "kukuh" sebenarnya bermakna berdaya saing.

Analisis Jurang: Dari Semasa ke Diperlukan

Setelah anda mempunyai gambaran jujur tentang keupayaan semasa, bandingkannya dengan profil keupayaan yang diperlukan oleh strategi anda. Jurang-jurang ini mendorong agenda pembangunan.

Utamakan jurang mengikut impak strategik. Tidak semua jurang keupayaan sama mendesak. Jurang dalam keupayaan yang merupakan teras strategi persaingan anda lebih mendesak daripada jurang dalam keupayaan sokongan. Jurang keupayaan yang mengehadkan prestasi semasa lebih mendesak daripada yang akan mengehadkan prestasi masa hadapan.

Bezakan antara jurang kemahiran dan jurang sistem. Latihan menyelesaikan jurang kemahiran. Reka semula proses dan pelaburan teknologi menyelesaikan jurang sistem. Mencuba menyelesaikan jurang sistem dengan latihan adalah kesilapan biasa yang menghasilkan kekecewaan dan pelaburan yang terbuang. Sebuah pasukan yang tidak mempunyai akses kepada data pelanggan tidak dapat membangunkan keupayaan analitik data tidak kira berapa banyak latihan yang diterima.

Kenal pasti jurang budaya secara berasingan. Jurang budaya memerlukan intervensi yang berbeza daripada jurang kemahiran atau sistem. Budaya berubah apabila pemimpin secara konsisten memodelkan tingkah laku yang berbeza, apabila sistem insentif memberi ganjaran kepada tingkah laku yang dikehendaki dan apabila naratif organisasi berubah. Perubahan ini memerlukan masa dan tidak boleh dipercepatkan semata-mata melalui program latihan.

Nilai pertukaran bina-atau-beli. Untuk setiap jurang keupayaan, putuskan sama ada hendak membina keupayaan secara dalaman, memperolehnya melalui pengambilan atau pemerolehan, atau bermitra dengan pembekal luaran yang mempunyai keupayaan itu. Membina mewujudkan kelebihan organisasi yang berkekalan tetapi mengambil masa. Membeli lebih pantas tetapi mewujudkan kebergantungan dan mungkin tidak berpindah kepada keupayaan organisasi. Jawapan yang betul bergantung pada betapa pentingnya keupayaan itu bagi kedudukan persaingan anda dan berapa banyak masa yang anda ada.

Membina Pelan Pembangunan

Pelan pembangunan keupayaan menterjemahkan analisis jurang kepada inisiatif yang diprioritaskan dan disokong sumber. Kebanyakan organisasi cuba menutup terlalu banyak jurang sekaligus dan tidak membuat kemajuan dalam mana-mana satupun.

Fokus pada dua hingga tiga keupayaan keutamaan setahun. Pembinaan keupayaan memerlukan perhatian berterusan daripada kepimpinan, pelaburan yang konsisten dan kesabaran organisasi. Menyebarkan usaha merentasi terlalu banyak keupayaan mencairkan semuanya. Pilih dua hingga tiga jurang yang paling penting untuk strategi jangka pendek, komited sepenuhnya dan rancang untuk menangani yang lain dalam kitaran berikutnya.

Reka laluan pembelajaran, bukan latihan sekali sahaja. Acara latihan mengajar pengetahuan tetapi jarang membina keupayaan. Keupayaan memerlukan penggunaan berulang, Maklum balas dan penghalusan dari masa ke masa. Laluan pembelajaran yang berkesan untuk keupayaan membuat keputusan mungkin termasuk bengkel rangka kerja asas, penerapan dalam keputusan sebenar dengan bimbingan, semakan kes sesama rakan dan pengembangan bertahap skop keputusan apabila keupayaan berkembang.

Benam pembinaan keupayaan dalam kerja sebenar. Pembangunan keupayaan yang paling berkesan berlaku melalui amalan yang disengajakan dalam konteks kerja sebenar, bukan dalam persekitaran latihan yang disimulasikan. Integrasikan pembangunan keupayaan dalam cara kerja dilakukan: perbincangan projek berstruktur, proses semakan sesama rakan, perbualan bimbingan pengurus dan penugasan stretch yang disengajakan. Pendekatan ini membangunkan keupayaan sambil melakukan kerja sebenar.

Lantik pemilik keupayaan dalaman. Setiap keupayaan keutamaan memerlukan seorang pemilik yang bertanggungjawab untuk pembangunan keupayaan di seluruh organisasi. Pemilik mereka cipta program pembangunan, memantau kemajuan, mengekalkan proses dan alat yang menyokong keupayaan, dan memberi nasihat tentang cara keupayaan harus diterapkan pada keutamaan strategik. Tanpa pemilikan, pembangunan keupayaan menjadi tanggungjawab semua orang dan oleh itu tanggungjawab sesiapa pun.

Rancang untuk pemindahan keupayaan. Keupayaan yang hidup dalam satu pasukan atau satu fungsi bukan keupayaan organisasi. Rancang secara eksplisit bagaimana keupayaan akan tersebar: melalui rotasi dalaman yang memindahkan pengetahuan, melalui latihan yang mengkodkan kepakaran tersirat dalam rangka kerja eksplisit, melalui komuniti amalan yang mengekalkan pembangunan selepas program awal berakhir.

Membenam Keupayaan dalam Organisasi

Program pembangunan membina keupayaan. Membenamkannya adalah cabaran yang lebih sukar, kerana pembenaman memerlukan perubahan cara organisasi bekerja, bukan sekadar apa yang diketahuinya.

Reka semula proses mengikut keupayaan baharu. Jika anda membina keupayaan customer analytics, output analitik perlu mengalir ke dalam proses keputusan yang tidak wujud sebelum ini. Proses baharu perlu direka: bagaimana pandangan analitik sampai kepada pasukan akaun? Bagaimana keputusan produk menggabungkan data pelanggan? Bagaimana keutamaan analitik ditetapkan? Kemahiran dan alat tanpa integrasi proses menghasilkan laporan yang tidak dibaca sesiapa.

Kemas kini kriteria pengambilan dan kenaikan pangkat. Keupayaan organisasi memberi isyarat tentang apa yang dihargai oleh organisasi. Jika keputusan pengambilan dan kenaikan pangkat anda tidak mencerminkan keupayaan yang anda bina, isyarat budaya bercanggah dengan pelaburan pembangunan. Kemas kini penerangan kerja, proses temuduga dan rangka kerja prestasi untuk sejajar dengan keupayaan yang anda bangunkan. Ini memberi isyarat komitmen organisasi dan membantu memilih sendiri calon yang menguatkan keupayaan yang anda perlukan.

Bina akauntabiliti dan pengukuran. Tahap keupayaan harus diukur dan dilaporkan sebagai metrik operasi. Organisasi yang membina keupayaan pengoptimuman proses harus menjejak kadar penyiapan projek penambahbaikan, penjimatan yang direalisasikan dan peratusan kawasan proses dengan kerja standard yang didokumentasikan. Pengukuran mewujudkan akauntabiliti dan membolehkan anda melihat sama ada pelaburan menjana peningkatan keupayaan.

Hubungkan keupayaan dengan pembangunan kerjaya. Pekerja melabur dalam membangunkan keupayaan apabila mereka melihat bahawa keupayaan penting untuk pertumbuhan kerjaya mereka. Jika pengamal maju bagi keupayaan yang dikehendaki mendapat pengiktirafan, skop yang diperluaskan dan kemajuan kerjaya, yang lain melabur dalam membangunkan keupayaan yang sama. Program pembangunan keupayaan yang tidak berhubung dengan pembangunan kerjaya menjana pematuhan, bukan komitmen.

Mod Kegagalan Biasa

Mengelirukan kehadiran latihan dengan pembangunan keupayaan. Metrik penyertaan latihan mudah diukur dan mudah dilaporkan kepada kepimpinan. Tetapi kehadiran tidak membina keupayaan. Penerapan yang membinanya. Ukur pembangunan keupayaan melalui penunjuk tingkah laku dan hasil prestasi, bukan kadar penyiapan latihan.

Membina keupayaan tanpa mengubah konteks. Keupayaan baharu yang dibangunkan secara terpencil tidak akan terselamat apabila kembali ke konteks lama yang sama. Jika pemimpin tidak memodelkan tingkah laku baharu, jika proses tidak mewujudkan ruang untuk pendekatan baharu, jika insentif masih memberi ganjaran cara kerja lama, keupayaan baharu akan layu dalam masa beberapa bulan selepas program latihan berakhir.

Melabur terlalu sedikit dalam keupayaan pengurus. Pembangunan keupayaan barisan hadapan hanya berkesan apabila pengurus mengukuhkannya. Pengurus yang tidak menggunakan kaedah baharu, tidak membimbing pasukan mereka tentang penerapannya dan tidak mewujudkan peluang untuk berlatih adalah sebab paling biasa mengapa program pembangunan keupayaan tidak bertahan. Laburkan sekurang-kurangnya sebanyak dalam keupayaan pengurus seperti dalam keupayaan barisan hadapan.

Mengabaikan pengetahuan tersirat. Banyak keupayaan organisasi hidup dalam pengetahuan tersirat yang sukar diartikulasikan, sukar dipindahkan dan sukar diukur. Pekerja terbaik sering tidak dapat menjelaskan apa yang menjadikan mereka berkesan. Menangkap pengetahuan tersirat memerlukan pemerhatian, latihan bimbingan dan proses penyaringan pengetahuan yang disengajakan. Jangan andaikan bahawa program latihan eksplisit memindahkan kepakaran tersirat.

Memperlakukan pembinaan keupayaan sebagai projek sekali sahaja. Keupayaan merosot jika tidak dikekalkan. Pekerja baharu memerlukan pembangunan. Pengamal berpengalaman memerlukan penyegaran apabila kaedah berkembang. Pembinaan keupayaan adalah komitmen operasi yang berterusan, bukan projek yang berakhir dengan pelancaran. Bina pelaburan berterusan ke dalam belanjawan operasi dan bukannya memperlakukannya sebagai inisiatif khas.

Kaitan dengan Kelebihan Kompetitif

Pembinaan keupayaan organisasi mencipta kelebihan kompetitif dalam tiga cara.

Kelajuan. Organisasi dengan keupayaan yang kukuh melaksanakan dengan lebih cepat. Pasukan jualan dengan keupayaan jualan yang tertanam dengan baik menutup tawaran dalam 45 hari yang mengambil masa 90 hari bagi pesaing. Pasukan produk dengan keupayaan pemikiran reka bentuk yang mendalam menghantar produk yang bergema dalam 6 bulan yang mengambil masa 18 bulan bagi pesaing untuk melakukannya dengan betul. Kelajuan bertambah menjadi kedudukan pasaran.

Konsistensi. Bakat individu tidak konsisten. Keupayaan organisasi konsisten. Apabila anda mempunyai 50 pengurus akaun yang semuanya beroperasi dengan keupayaan pengurusan akaun yang tertanam dengan baik, pengalaman pelanggan anda boleh diramalkan. Kebolehramalan membina kepercayaan dengan pelanggan, yang membina pengekalan, yang membina hasil.

Penjanaan semula. Keupayaan menjana semula apabila orang pergi. Jika keupayaan pengoptimuman rantaian bekalan anda hidup dalam sistem, proses dan budaya dan bukannya dalam seorang pakar, ia terselamat daripada keberangkatan pakar tersebut. Pekerja baharu dimasukkan ke dalam keupayaan itu. Organisasi menjadi lebih kukuh melalui penambahan, bukan lebih lemah melalui pengurangan.

Organisasi yang melabur dengan serius dalam pembinaan keupayaan biasanya melihat pulangan berganda selama tiga hingga lima tahun. Tahun pertama kebanyakannya pelaburan dengan pulangan yang sederhana. Menjelang tahun ketiga, keupayaan telah tertanam dalam proses dan budaya. Menjelang tahun kelima, jurang keupayaan antara organisasi yang melabur dan pesaingnya telah menjadi struktural.

Jurang struktural itulah matlamatnya. Itulah tujuan pembinaan keupayaan organisasi.

Soalan Lazim

Berapa lama masa yang diperlukan untuk membina keupayaan organisasi? Inisiatif pembangunan keupayaan yang bermakna mengambil masa 18 hingga 36 bulan untuk tertanam. 6 bulan pertama membangunkan kemahiran dan mereka cipta proses. Bulan 6 hingga 18 melihat penerapan awal dan lelaran. Bulan 18 hingga 36 melihat keupayaan tertanam ke dalam budaya dan operasi normal. Pembezaan kompetitif penuh melalui keupayaan biasanya mengambil masa tiga hingga lima tahun.

Bagaimana kami mengukur kemajuan pembangunan keupayaan? Jejaki penunjuk tingkah laku (seberapa kerap orang menggunakan keupayaan?), metrik proses (berapa peratus proses mencerminkan keupayaan?) dan metrik hasil (apakah keputusan yang dihasilkan oleh keupayaan?). Elakkan mengukur hanya aktiviti latihan. Pencapaian yang berguna ialah apabila keupayaan diterapkan tanpa diarahkan, yang memberi isyarat bahawa ia telah menjadi sebahagian daripada cara organisasi bekerja.

Apakah perbezaan antara rangka kerja kompetensi dan pembinaan keupayaan? Rangka kerja kompetensi mentakrifkan apa yang baik untuk peranan individu. Pembinaan keupayaan mewujudkan kecekapan peringkat organisasi yang melampaui peranan individu. Rangka kerja kompetensi adalah asas; pembinaan keupayaan adalah pelaburan berterusan yang membangunkan orang terhadap rangka kerja tersebut dan membenam hasilnya ke dalam sistem dan budaya organisasi.

Bagaimana kami menghalang keupayaan daripada keluar bersama pekerja utama? Kodkan pengetahuan tersirat dalam proses dan alat eksplisit. Pusingkan orang melalui peranan yang intensif keupayaan supaya pengetahuan tersebar. Bina komuniti amalan yang mengekalkan pembangunan keupayaan. Dokumentasikan keputusan, rangka kerja dan pendekatan yang mentakrifkan cara keupayaan berfungsi. Apabila keberangkatan mana-mana individu akan menghapuskan sesebuah keupayaan, keupayaan itu belum lagi dibina.