Bahasa Melayu

Strategi Transformasi Digital: Rangka Kerja Praktikal untuk Pemimpin Pasaran Sederhana

Rangka kerja strategi transformasi digital menunjukkan empat fasa dari audit hingga skala

Turn this article into takeaways for your work.

Summarize with ChatGPT Summarize with Claude

Each assistant summarizes the article only for you and suggests best practices for your work.

Kebanyakan inisiatif transformasi digital tidak gagal kerana teknologinya. Mereka gagal kerana organisasi menganggap pembelian teknologi sebagai strategi.

CRM, ERP, platform automasi Workflow -- alat-alat ini adalah infrastruktur, bukan strategi. Strategi adalah keputusan tentang hasil apa yang penting, proses apa yang perlu berubah untuk mencapainya, dalam urutan apa perubahan tersebut perlu dilakukan, dan bagaimana mengekalkannya selepas pasukan pelaksanaan telah bergerak.

Syarikat pasaran sederhana menghadapi versi tertentu masalah ini. Mereka cukup besar untuk mempunyai kerumitan operasi yang ketara yang benar-benar mendapat manfaat daripada perisian moden, tetapi cukup kecil sehingga mereka tidak mempunyai fungsi transformasi IT yang khusus, PMO teknologi, atau belanjawan untuk menyerap pelaksanaan yang gagal bernilai RM 2 juta. Apabila sesuatu berjalan salah pada skala ini, ia berlaku secara nyata dan mahal.

Rangka kerja ini direka untuk pengarah operasi, COO dan CEO di syarikat antara 50 hingga 500 orang yang perlu memodenkan stack teknologi dan proses operasi mereka tanpa mempertaruhkan kesemuanya pada satu transformasi besar.

Apa yang Transformasi Digital Sebenarnya Bermakna

Frasa "transformasi digital" digunakan untuk segalanya, daripada membeli Slack hingga mereka bentuk semula proses perniagaan teras sekitar AI. Julat tersebut penting, kerana skop yang ditangani menentukan profil risiko, model tadbir urus dan jadual yang digunakan.

Pada hujung yang sederhana, transformasi digital bermakna menggantikan Workflow manual atau berfragmen dengan alat digital yang bersepadu. Sebuah firma perkhidmatan profesional dengan 60 orang yang beralih dari hamparan dan e-mel kepada CRM dan platform pengurusan projek sedang melakukan transformasi digital. Ia bermakna, kompleks dan memerlukan pengurusan perubahan -- tetapi ia bukan program perusahaan berbilang tahun.

Pada hujung yang signifikan, transformasi digital bermakna mereka bentuk semula cara nilai dicipta dan disampaikan. Pengilang yang menghubungkan data lantai kilang kepada sistem penghantaran pelanggan bagi membolehkan pelarasan rantaian bekalan masa nyata sedang melakukan sesuatu yang berbeza secara asasnya daripada penggantian alat.

Kebanyakan syarikat pasaran sederhana berada di suatu tempat antara kutub ini: mereka perlu memodenkan beberapa sistem yang saling berkaitan secara serentak sambil mengekalkan operasi berjalan dan tidak mengganggu pasukan yang bergantung pada sistem tersebut. Soalan strategik adalah bagaimana melakukannya tanpa kelumpuhan atau huru-hara.

Mulakan dengan Masalah Perniagaan, Bukan Teknologi

Peramal paling boleh dipercayai bagi transformasi digital yang gagal adalah bermula dengan pemilihan teknologi daripada masalah perniagaan.

"Kami memerlukan CRM yang lebih baik" adalah penggubalan yang berpusatkan teknologi. "Pasukan jualan kami kehilangan tawaran kerana kami tidak mempunyai keterlihatan tentang akaun mana yang berisiko Churn, dan kami tidak dapat mengutamakan jangkauan dengan berkesan" adalah penggubalan yang berpusatkan perniagaan. Versi kedua memberitahu anda seperti apa kejayaan dan membolehkan anda menilai sama ada CRM tertentu benar-benar menyelesaikan masalah.

Penggubalan yang berpusatkan perniagaan juga mendedahkan sama ada teknologi adalah penyelesaian yang betul. Kadangkala jawapannya adalah perubahan proses yang tidak memerlukan perisian baru. Kadangkala ia adalah masalah kualiti data yang akan merosakkan mana-mana CRM yang dilaksanakan tanpa terlebih dahulu membetulkan data asas. Mendapati ini sebelum anda menghabiskan enam bulan untuk pelaksanaan perisian menjimatkan masa dan wang yang ketara.

Soalan diagnostik untuk bermula:

  • Di mana keputusan dibuat perlahan kerana orang tidak mempunyai maklumat?
  • Di mana kerja diduplikasi merentas sistem atau pasukan?
  • Di mana hasil pendapatan atau kos lebih teruk daripada yang sepatutnya kerana geseran operasi?
  • Di mana pasukan menghabiskan masa untuk kerja yang tidak memerlukan pertimbangan manusia?

Inisiatif transformasi bernilai tertinggi menyasarkan tempat di mana jawapan kepada sekurang-kurangnya dua soalan ini menunjuk kepada Workflow atau sistem yang sama.

Model Urutan Empat Fasa

Transformasi digital pada skala pasaran sederhana berfungsi paling baik apabila diurutkan daripada ditangani serentak. Mencuba untuk memodenkan jualan, operasi, kewangan dan perkhidmatan pelanggan pada masa yang sama mewujudkan tekanan organisasi, membebankan kapasiti pengurusan perubahan dan menjadikannya hampir mustahil untuk mengaitkan hasil dengan pelaburan tertentu.

Fasa 1: Audit dan Baseline (4-8 minggu)

Sebelum berkomitmen kepada sebarang pelaburan transformasi, anda memerlukan audit jujur tentang keadaan semasa. Ini bermakna mendokumenkan Workflow sebenar yang digunakan orang hari ini (bukan Workflow yang dimaksudkan dari pelaksanaan sistem terakhir), memetakan di mana data terletak dan bagaimana ia mengalir antara sistem, dan mengkuantifikasi kos keadaan semasa.

Kos keadaan semasa sering tidak kelihatan kerana ia tersebar merentas banyak ketakcekapan kecil daripada satu masalah besar yang jelas. Pasukan jualan yang menghabiskan 40% masa mereka untuk kerja pentadbiran yang akan diotomatikkan oleh CRM tidak mengalami krisis -- mereka hanya mempunyai siling pengeluaran yang lebih rendah daripada yang sepatutnya. Mengkuantifikasi ini dari segi pendapatan (apakah kos seorang wakil menghabiskan 16 jam seminggu untuk pentadbiran daripada menjual?) memberikan penanda aras untuk menilai ROI transformasi dan mengutamakan di mana hendak bermula.

Fasa 2: Pelaburan Asas (3-6 bulan)

Pelaburan asas adalah sistem yang bergantung kepada segala-galanya yang lain: biasanya CRM, platform pengurusan projek atau operasi, dan kadangkala lapisan integrasi data. Ini perlu ada dan berfungsi sebelum anda boleh membina Workflow yang lebih canggih di atasnya.

Godaan dalam fasa ini adalah untuk melaksanakan semua yang mampu dilakukan oleh sistem baru. Tahankan ia. Pelaksanaan CRM yang cuba mengotomatikkan setiap Workflow jualan dari hari pertama biasanya berakhir dengan sistem yang separuh dikonfigurasi, pengguna yang keletihan yang membenci alat itu, dan kembali kepada hamparan yang sepatutnya digantikan.

Mulakan dengan Workflow teras: konfigurasi minimum yang menjadikan sistem cukup berharga sehingga orang akan benar-benar menggunakannya. Untuk CRM, itu biasanya penjejakan kenalan dan tawaran, keterlihatan Pipeline asas dan integrasi e-mel. Betulkan ini sebelum menambah peraturan automasi, objek tersuai dan Dashboard pelaporan.

Fasa 3: Integrasi dan Automasi (6-12 bulan)

Sebaik sahaja sistem asas ada dan diterima pakai, anda boleh mula menghubungkannya. Integrasi adalah tempat nilai bergabung transformasi digital mula muncul: CRM bercakap dengan sistem penghantaran projek supaya pengurus akaun dapat melihat status kontrak tanpa menukar alat; ERP menyuap data kewangan ke lapisan Business Intelligence yang memberikan kepimpinan keterlihatan masa nyata.

Automasi dalam fasa ini menyasarkan kerja manual yang berlaku berulang kali merentas sistem asas anda. Penjadualan temujanji yang memerlukan tiga e-mel antara jualan dan operasi. Workflow kelulusan invois yang berada dalam peti masuk e-mel seseorang. Penugasan tugas Onboarding yang dilakukan ketua pasukan secara manual untuk setiap pelanggan baru.

ROI integrasi dan automasi adalah nyata tetapi lambat untuk direalisasikan. Biasanya mengambil masa 6 hingga 12 bulan penggunaan yang konsisten sebelum anda dapat mengukur dengan yakin penjimatan masa dan kos.

Fasa 4: Keupayaan Lanjutan dan Penambahbaikan Berterusan

Fasa ini berterusan daripada dibatasi masa. Ia merangkumi penggunaan sistem yang lebih canggih yang telah dilaksanakan (analitik ramalan, Workflow berbantuan AI, pemarkahan kesihatan akaun secara proaktif) dan penilaian semula berkala tentang sama ada stack semasa masih betul.

Keupayaan teknologi berkembang lebih pantas daripada yang boleh disesuaikan oleh kebanyakan syarikat. CRM yang dipilih pada 2022 mungkin kini kehilangan ciri yang telah menjadi standard, atau mungkin telah menambah keupayaan yang boleh menghapuskan alat berasingan yang sedang anda bayar. Membina semakan stack berkala ke dalam kadens operasi anda menghalang anda daripada ketinggalan tanpa mengejar setiap produk baru.

Pengurusan Perubahan Bukan Pilihan

Pelaksanaan yang paling kukuh dari segi teknikal akan gagal jika orang yang perlu menggunakan sistem baru tidak menggunainya. Dan penerimaan pakai tidak berlaku secara automatik, walaupun apabila teknologi tersebut jelas lebih baik daripada apa yang digantikannya.

Orang menentang sistem baru atas beberapa sebab yang boleh diramalkan: mereka tidak memahami masalah apa yang diselesaikannya, mereka tidak mempunyai masukan dalam keputusan, jadual pelaksanaan tidak memberikan mereka cukup masa untuk belajar sebelum ia aktif, atau sistem menjadikan kerja semasa mereka lebih sukar dengan cara yang tidak dijangka.

Setiap satu daripada ini adalah kegagalan pengurusan perubahan, bukan kegagalan teknologi.

Pengurusan perubahan yang berkesan untuk transformasi digital pasaran sederhana melibatkan:

Melibatkan orang yang akan menggunakan sistem dalam proses pemilihan dan reka bentuk. Bukan sahaja ketua jabatan -- pengguna barisan hadapan yang tahu di mana Workflow semasa terputus dan kekangan apa yang perlu dipatuhi oleh sistem baru. Masukan mereka sering mengesan masalah sebelum pelaksanaan daripada semasa pelaksanaan.

Menyampaikan "mengapa" sebelum "apa". Orang perlu memahami mengapa pendekatan semasa digantikan sebelum mereka melabur dalam mempelajari pendekatan baru. "CRM baru dilancarkan dalam 30 hari" adalah pengumuman. "Inilah sebab mengapa kami kehilangan keterlihatan dalam akaun berisiko, dan inilah bagaimana sistem baru akan menyelesaikannya" adalah sebab untuk peduli.

Membina jadual penerimaan pakai yang realistik. Mengharapkan pengguna untuk produktif sepenuhnya dalam sistem baru dalam masa dua minggu selepas diaktifkan adalah optimistik sehingga menjadi kontraproduktif. Rancang untuk lengkung penerimaan pakai 90 hari, dengan masa yang dikhaskan untuk latihan, sokongan dan lelaran pada konfigurasi awal.

Mengenal pasti dan memperkasakan juara dalaman. Dalam setiap pasukan, terdapat beberapa orang yang secara semula jadi ingin tahu tentang alat baru dan sanggup belajar sebelum rakan sejawat mereka. Mencari mereka, memberi mereka akses awal dan menjadikan mereka titik hubungan pertama pasukan untuk soalan adalah salah satu taktik pengurusan perubahan yang paling berkesan yang ada.

Tadbir Urus: Siapa yang Memiliki Transformasi

Inisiatif transformasi digital tanpa pemilikan yang jelas akan menyimpang. Mereka dipinggirkan apabila kebakaran operasi menuntut perhatian. Keputusan tentang skop dan jadual dibuat secara tidak konsisten kerana tiada siapa yang bertanggungjawab untuk program secara keseluruhan.

Untuk syarikat pasaran sederhana, tadbir urus transformasi khusus biasanya kelihatan seperti:

Penaja eksekutif yang memiliki Business Case, menghapuskan halangan organisasi dan memberi isyarat kepada seluruh organisasi bahawa kerja ini penting. Ini biasanya COO atau CEO.

Ketua program yang memiliki pelaksanaan harian: menjejak pencapaian, mengurus hubungan vendor, menyelaraskan merentas jabatan dan mengangkat keputusan yang memerlukan input eksekutif. Dalam syarikat tanpa fungsi IT khusus, ini sering seorang pengurus operasi kanan atau pengurus projek pecahan yang dibawa masuk untuk pelaksanaan.

Ketua jabatan yang memiliki penerimaan pakai dalam pasukan mereka dan bertanggungjawab atas metrik penggunaan yang menunjukkan sama ada pasukan mereka benar-benar telah mengintegrasikan sistem baru ke dalam Workflow mereka.

Kesilapan tadbir urus terbesar adalah menganggap transformasi sebagai tanggungjawab fungsi IT (atau yang setaraf) tanpa penglibatan bermakna dari unit perniagaan yang sedang ditransformasikan. Pasukan teknologi tahu cara melaksanakan sistem. Pasukan perniagaan tahu sama ada pelaksanaan sebenarnya menyelesaikan masalah.

Mengukur Kemajuan: Metrik yang Penting

Metrik transformasi tergolong dalam dua kategori: metrik pelaksanaan (adakah kami berada pada landasan untuk aktif?) dan metrik hasil (adakah kami mendapat hasil perniagaan yang diharapkan?).

Kebanyakan program menjejak metrik pelaksanaan dengan teliti dan metrik hasil dengan buruk. Ini terbalik. Pencapaian pelaksanaan adalah cara, bukan matlamat. Diaktifkan mengikut jadual tidak bermakna apa-apa jika sistem tidak diterima pakai dan tidak menghasilkan hasil yang dijadikan asas Business Case.

Metrik hasil untuk transformasi pasaran sederhana yang tipikal merangkumi:

Kadar penerimaan pakai: Berapa peratus pengguna sasaran yang menggunakan sistem secara aktif sekurang-kurangnya setiap minggu? Di bawah 70% penerimaan pakai selepas 90 hari adalah tanda amaran yang memerlukan siasatan.

Kecekapan proses: Apa yang berlaku kepada metrik yang sepatutnya diperbaiki oleh transformasi? Jika anda melaksanakan CRM untuk meningkatkan keterlihatan akaun berisiko, adakah kadar Churn bertambah baik? Jika anda mengotomatikkan Workflow kelulusan invois, adakah masa kelulusan purata lebih pendek?

Masa yang diperoleh semula: Berapa banyak masa per orang per minggu yang dibebaskan oleh kerja automasi dan integrasi? Ini sering tidak disurvei. Pengguna jarang menjejak ke mana masa mereka pergi sebelum dan selepas perubahan sistem.

Kualiti data: Adakah sistem diselenggara dengan data yang tepat, atau orang telah kembali kepada penyelesaian luar talian kerana sistem terlalu rumit? Kualiti data sering menjadi penunjuk utama kesihatan penerimaan pakai.

Mod Kegagalan yang Paling Biasa

Perebakan skop semasa pelaksanaan: Setiap Stakeholder mempunyai ciri yang diperlukan. Menambah keperluan di tengah pelaksanaan melanjutkan jadual, meningkatkan kos dan sering melambatkan penghantaran fungsi teras yang membenarkan pelaburan. Takrifkan skop dengan jelas, patuhinya untuk pelancaran awal dan cipta Backlog berstruktur untuk penambahbaikan.

Pelaburan yang kurang dalam latihan: Vendor perisian menyediakan latihan produk. Itu bukan perkara yang sama dengan melatih pasukan anda tentang cara menggunakan produk untuk menjalankan Workflow khusus anda. Rancang latihan khusus mengikut peranan yang menunjukkan kepada orang bagaimana kerja harian mereka akan berubah, bukan hanya cara ciri sistem berfungsi.

Mengabaikan penghijrahan data: Data warisan dalam sistem lama sering mempunyai masalah kualiti yang menjadi masalah mahal dalam sistem baru. Data yang buruk yang dipindahkan dengan cepat masih data yang buruk -- ia hanya sampai ke destinasi lebih cepat. Memperuntukkan masa yang mencukupi untuk pembersihan dan pengesahan data sebelum penghijrahan sering dianggarkan terlalu rendah.

Menganggap aktif sebagai garisan penamat: Tempoh sejurus selepas diaktifkan adalah ketika penerimaan pakai paling rapuh dan masalah paling mungkin timbul. Organisasi yang meraikan pengaktifan dan segera beralih ke projek seterusnya biasanya mendapati diri mereka enam bulan kemudian dengan sistem yang separuh diterima pakai.

Sumber Berkaitan